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1、深圳采纳公司肖尔布拉克项目组 2003年 05月 08日 肖尔布拉克营销战略规划 保密程度 ： 目 录 第一部分 回顾与总结 第二部分 战略核心 第 1小节 近期战略目标 第 2小节 远期战略目标 第 3小节 竞争分析 第 4小节 竞争战略 第三部分 品牌战略 第 1小节 产品策略 第 2小节 品牌战略的差异化 第 3小节 价格策略 第四部分 渠道与渠道伙伴 第五部分 整合传播策略 第六部分 新营销管理战略 第 1小节 组织战略 第 2小节 人力资源战略 第七部分 整体价值链激励体系战略 第八部分 区域市场策略 第一部分 回顾与总结 增 长 原 因 人和：务实、富有战斗力的领导团队 地利：新疆
2、相对封闭的竞争和消费环境 天时：国家产业调整的政策；伊力特上市后经营战略的转移；白杨战略偏差；率先抢占终端得先机等。 从近几年的数据来看， 肖尔布拉克的销售业绩取得了明显的增长 2000 2001 2002 0。 315亿元 0。 7063亿元 1。 0688亿元 营 销 回 顾 但是，纵向对比来看 增长的区域并不平衡，部分地区增长缓慢， 2002年，个别地区有下滑的趋势 0 1000 2000 3000 4000乌市大区北疆大区伊犁市场200220012000新源市场 兰州市场 南疆大区 营 销 回 顾 销售量在上升 ， 但利润及利润率却在下降 02000400060008000100001
3、20001 2销售额毛利润营 销 回 顾 中高端产品市场份额小 ， 中低端产品受到来自其他小品牌的蚕食和攻击 蓝色三角形代表新疆市场构成 ， 红色线框内部分代表肖尔布拉克市场份额 ， 黄线 、粉线部分代表其他中小品牌。 营 销 回 顾 ， 通过内访和市场调研我们发现 ， 以下几个方面存在的问题成为影响肖尔布拉克成长的主要因素 企业文化 品牌规划 营销服务 营销组织 渠道管理 产品规划 营销竞争 营 销 回 顾 现 象 营 销 回 顾 激情、艰苦创业等成功制胜的第一法宝正在逐渐丧失 团队的凝聚力正在减弱 有陷入内耗的危险 企业文化 问 题 危 害 小富即安的思想开始弥漫；危机意识淡薄； 本位主义
4、、个人英雄主义思想严重， 宗派主义与小团体利益开始出现； 任人唯亲； 经验主义；新源派现象 ； 主观感性的战略和发展计划。 缺乏明晰的企业发展战略 没有及时总结和提炼企业的核心理念，核心的价值观有待建设 个别团队成员有老化的趋势 品牌形象和内涵不鲜明，品牌知名度较高但品牌认知度和美 誉度相对较低 广告运作不系统。终端形象的建立不理想 促销活动过于单一，缺乏创新，效果差，未整合。 缺乏系统科学的品牌规划战略。 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 消费者不清楚肖尔布拉克代表涵义 与众多中小品牌进行价格和终端的争夺。 低档酒的印象。包装比较差。 竞争乏力，发展没有根基，白杨与新安的今天可能就是肖
5、尔布拉克的明天 品牌规划 没有建立系统的产品规划战略 . 随意性大 ， 产品开发目的不明确 ,缺乏细致科学的论证 。 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 产品品种多，管理成本上升，消费者认知混乱 目前反映在 2002年销售报表上的产品共计 69种 同时也缺乏纵向的延续性 . 产品规划 网络重心下移的策略正确，但精耕细作尚不完善 部分渠道划分有重叠和混乱情况。 在一、二级市场及重点成长地区仍存在较多的网络 空白点 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 网络建设还可以更细致 渠道的管理制度和管理思想有待完善。管理的力度有待加强。 区域市场发展不平衡 管理不力，给部分窜货者提供了温床 成为其它
6、中小品牌进攻的基地 渠道管理 营 销 回 顾 没有系统的组织战略导致管理脱节 结构缺乏导致降低了决策的缺乏严谨科学的论证。 人员素质偏低 人才流失 现 象 问 题 危 害 没有独立的市场部、人力资源部、没有系统的培训计划、没有员工的职业规划等 注重内部挖潜，不注重人才引进 职责分工不明确， 属于传统的生产 +推销型组织。 没有建立科学的组织体系和组织发展战略 组织战略 政策不稳定，人为主观因素较多。 激励政策未兑现或不及时影响经销商积极性 有令不行情况。 企业内部不重视对营销的整体服务 缺乏对经销商的服务意识 营 销 回 顾 营销服务 现 象 问 题 危 害 契约型松散型合作 经销商和渠道成员
7、还没有成为真正的战略合作伙伴关系 经销商忠诚度降低，产品流通和终端推广减缓，窜货现象。 营 销 回 顾 现 象 问 题 危 害 营销竞争 价格战，单一促销手段， 随节日和竞争对手而制定，限于渠道和终端 竞争对手不明确。竞争战略不明确。竞争手段单一。 没有建立整个价值链的营销激励体系； 所有的竞争都成为局部的战术竞争，被迫与对手打价格战，利润降低， 结 论 一 今年营销目标的障碍点 未来战略发展的瓶颈 结 论 二 ， 企业文化 品牌策略 营销服务 营销组织 渠道管理 产品规划 营销竞争 营销战略规划 肖尔布拉克没有科学的明晰的战略规划 、 目标和部署 营销战略革命 结 论 三 迎接新营销时代的到
8、来 结 论 四 由零散的战术创意向系统战略营销转变； 由以产品为中心的营销向以品牌建设为中心的营销转变； 由以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变； 新营销的六个变化 结 论 五 由以渠道终端抢夺为主的营销向以建设渠道伙伴关系的深度营销转变； 由以促销 、 广告为手段的营销向以整合传播为主的营销转变； 由以计划 、 执行 、 控制 、 反馈为主的营销管理向目标管理 、 情景管理 、 知识管理 、 领导力等现代管理的转变 。 新营销的六个变化 结 论 六 新营销战略构成图 渠道伙伴 品牌建设 整合传播 激励体系 新营销管理 营销战略规划 结 论 七 营销战略基本因素构成 营销战
9、略规划 战略目标 竞争对手 战略方针 第二部分 战略目标与战略方针 营销变革不是一个部门所能做的事情，也不是由企业高层一时的支持下就可以付诸实践的。如果是那样的话，所有这些动作都会明显地表现为权宜之计，是为维护经销商和企业之间关系而被迫做出的行动。而要使厂商之间的关系有真正的改变的，是厂家从内心、从决策高层做出的决定，并在整个公司付诸实施，它是企业战略的一部分。 远 景 我 在哪里？ 我 去哪里？ 我 怎么去？ 我是谁 ? 近 景 思 考 新疆 160余家各类酒厂 全国 36000家白酒企业 肖尔布拉克的位置在哪里 ？ 第 1小节 近期战略目标 结 论 一 肖尔布拉克现状写真 在高速发展中存在
10、需要改善的营销与管理方面的问题 。 品牌定位有待明确 。 品牌美誉度亟需提高 是中低档酒的代表 快速成长的中型白酒企业 在新疆有较高的知名度和一定的市场占有率的区域性品牌 。 务实工作作风，战斗团队，创业激情 描 述 一 描 述 二 描 述 三 白酒市场简析 走 势 市场份额相对稳定 2002年领导品牌的销量在普遍下降或者增长趋 缓 。 部分企业品牌意识开始觉醒 。 疆内市场 (一 ) 启 示 新疆白酒企业也正在重新洗牌 。 最后的开拓疆内新市场 ， 稳固既有市场的时机 。 白酒市场简析 疆内市场 (二 ) 竞 争 相对封闭的竞争与消费环境 。 品牌之间竞争同质化严重 ， 模仿 、 跟风盛行
11、中高档品牌不多 。 终端的竞争是无序 、 混乱 、 初级的 新疆白酒市场的竞争是新疆酒之间的竞争 。 启 示 白酒市场简析 新产品研发要符合市场的需求 中高档产品存在机会点 启 示 消 费 消费者对本地产品的偏好是观念 、 价格与选择上的 出现了领导品牌，但没有统领全疆的高档 产品。 疆外产品正在通过产品细分进入新疆市场 。 疆内市场 (三） 结 论 三 综述 但变革必须求稳，立足新疆，以高档产品的开发为突破口，提升品牌形象 , 肖尔布拉克营销的变革既是自身发展的需要，同时市场也存在这样的契机。 近期任务：通过高档产品的开发 ， 力争在 2 完成品牌升级改造 。 近期目标 有很高的的品牌知名度
12、和良好美誉度 、 有深厚文化内涵的新疆白酒的第一品牌 。 结 论 三 肖尔布拉克近期目标 在战略原则的指导下 ， 我们将疆内任务具体化 ， 分解成以下五方面的具体目标 ， 确保战略任务的实现： 提销量： 完成全年销售目标 2个亿 。 做品牌 ： 整合内外资源 ， 与竞争品牌拉开距离 ， 避免贴身肉 搏战 ， 实现品牌质的飞跃 。 精渠道 ： 进行渠道改革 ， 优化渠道 ， 精耕细作的网络开发策略 。 抓服务： 外部推动内部 ， 营销管理 +营销服务 。 带队伍： 推行学习型的组织 ， 带出一支能征善战的队伍 。 结 论 四 肖尔布拉克 2003目标分解 第 2小节 远期战略目标 白酒市场简析
13、行业整体利润继续呈下降趋势 。 资本开始介入白酒市场 80%的利润集中在 20%的品牌企业 全国市场 现 象 启 示 未来白酒市场的竞争更加激烈 资本的介入使白酒市场出现重新洗牌的可能 白酒市场简析 全国市场 竞 争 启 示 全国市场来看，大多数市场内白酒的竞争 既有全国性品牌又有区域性品牌， 其中区域性品牌占市场的主导地位。 品牌在白酒竞争中发挥着巨大的力量 。 区域市场的防御战比新市场的开拓更重要 白酒市场简析 全国市场 消 费 启 示 区域市场的产品消费继续呈流行化趋势 消费观念的转变导致部分消费群持续流失。 产品优势必须向品牌优势转化 新产品仍然有机会 白酒市场简析 全国市场 新 现 象 启 示 买断商的成功与引发的思考 高档产品开发成功使白酒营销模式发生了变化。 消费者开始注重品质以外的价值 营销观念与营销概念的创新日益重要 。 白酒市场简析 综述 肖尔布拉克在完成疆内市场巩固的同时应该放眼全国市场，乃至国际市场，这是企业自身发展和生存的双重需要。 白酒消
