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1、、管理技能提升培训 -如何做一名出色生鲜的管理者1 如何做一名出色生鲜的管理者管理技能提升培训2培训目标学习本课你能 管理好自己 n 角色认知 n 时间管理 n 自我认知 管理好下属 n 目标管理 n 绩效管理 n 人员管理 n 团队管理3课课程守则则 严严格守时时 积积极参与 勇于尝试尝试 手机铃铃声变变振动动4管理好自己5法约尔：管理的5项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。6角色认知7管理者扮演的三大角色
2、(一)信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络. 8管理者扮演的三大角色 (二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指 令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表 公司履行各项指责.9管理者扮演的三大角色 (三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并 有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题 .要善于发现将来的问题,并将问题转 化为机会,作为制定规划的依据.10管理者
3、的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障11我们的现状？喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作12管理者的角色转换1. 专才 通才2. 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。3. 善做具体业务工作 做管理、领导工作,反之花 较少的时间做具体业务工作。4. 对技术性强的职
4、业 对管理职业有认同感。13主管的工作风格工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.卢因的行为模式: B=f(PE)P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。14管理者的四种工作风格15工作风格与自我管理1. 、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本 人的工作风格，力求最大的工作绩效。认识本人与他人
5、的工作风格，便于相互理解，相互合作 。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构上层管理 异质结构16出色管理者的标准 目标远标远 大, 力争上游 激励团队团队 , 群策群力 英明果断, 敢作敢为为 身体力行, 贯彻贯彻 到底 高尚情操 正直不移17时间管理18第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理19案 例 分 析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，
6、1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1 、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急 重要，紧急紧急不重要，不急 不重要，急20四象限工作性质分析21案例分析第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与A公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H B公司的合作意向书2H C的货未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H不重要 22案 例 分 析第四步 问题与措施第一象限: 抓
7、紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。2315项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章
8、指挥 无效的授权人力 024怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。25怎样处理并减少工作中的“救火”（二）方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理26案 例 分 析第六步 系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调
9、一致上 中 下27案 例 分 析第七步 有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策28时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间29时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的
10、时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率30管理好部属31管理好部属工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标说明 分主次 绩效伙伴 考评项目抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序援权人的管理 团队管理32目标管理33目 标 管 理 的 作 用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立
11、绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡 34目 标 的 内 容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展35企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡36目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、 MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。37目标管理的特点二三、M
12、BO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、 MBO强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。38目标管理的特点三五、 MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。39工 作 目 标 的 类 型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作 的重点40目标的SMART要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）41目标SMART练习2005年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力2004年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅42目标标准的特征基于工作而非人 可以达到为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字
