IBM的营销策略纲要

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1、大量管理资料下载营销策略纲要一、 营销策略架构轮形图谈到一个企业营销的策略，我们常常会立即自各种 P 的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各种作法，最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误，但是若真要严谨地去剖析一个企业，或说是大企业，甚至说一个典型全球性质企业的行销策略，若单单只在外表看该企业的一些表象与作法，则很可能无法窥其堂奥。 笔者曾在 湾公司工作达 22 年，历经许多营销与管理相关职位，并负责参与营销策略、政策的制订以及执行，可谓身历其境，特就短文，根据下绘之轮形图, 以 文化与基本信念为中心, 予以分析直言，以享读者。 大量管理资料下载此轮形图为本

2、篇文字之缩影, 轮中心的部分为 基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。 据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。 本文根据核心优势配合 分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现 用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。 其中又以定位策略为营销策略之房角石。当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。 二、司的近代史在正式就轮形图说明 司的营销策略之前, 让我们先了解一下 司的近代史。司成立至今已超过半个世纪，可分三个时代叙述之。第一个时代是创办人华森父子主持

3、下的 力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在 1950 年到 1960 年之间，小华森开始研发计算机，并投身生产，一时之间，独领风骚，其它公司努力在后追赶, 这段时间可以说是产品导向的时代。1960 年代 出 360 系统，在功能上属于均衡型态的计算机，即主机运算能力不算顶快，但是输入输出的设备却能与主机搭配良好且均衡运作，因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转(计算机系统，但是整体系统的处理时间，或 为各家之冠，其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致，因之总体产生的速度与结果冠于对手的计算机, 在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。在 1970 年代，出 37

4、0 系统，是将 360 系统在功能上作极大之改良并成为整合性系统。此段时间的推广与价格策略仍属于领导者定价，了就算, 营运收入主要来自大型客户。 在 1970 年代前，系统推销或用租赁，或用销售方式，赚足大量资金与利润，而且软件与软件服务亦采用租赁方式，与软硬件套装策略( 顾客必须全盘接受 软硬件与服务合约, 才能获得 统与服务。 于先入市场, 顾客最多, 早已家喻户晓, 因此公司不重采取什么广告策略， 而且使用计算机系统的顾客都是直接自 得服务, 因此 需通路助销，乃是采用人员直接拜访最高主管的销售方式而大举获得生意。 第二个时代即 1980可称为营销策略过渡的时期，在产品上 1980 年代

5、全球首度推出 4300 系统的中型主机，并在随后数年推出 3030 与 3090 系统，甚至 在硬件上可以说是达到了产品的高峰。这段时间开始时，大型系统的产品（软硬件）仍为公司的主要收入来源，但到 1990 年左右, 公司加强整体解决方案的服务策略, 服务方面的收入渐成为公司主要的营收来源之一。 然在 1980 年代推出 人用计算机，但因未把握住好的时机，而且不谙通路策略，一直未能有较佳起色。但自 1980年代之后公司开始注意广告策略，并且将作一优良的公司法人(Be a 理念形象与产品广告技巧地在媒体上运作并颇为成功，这种策略加上 全球各地市场皆占有半数左右的市场，其中尤以政府与中大型公私营机

6、构为主的强大气势，不仅有助于业务推展更因此在社区中造成甚佳的形象。但由于 球数十万员工组成的阶层式组织体积庞大, 以及因长年的成功与自满 , 加上九十年代全球经济开始不景气 , 企业为增加竞争力而裁员, 计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。 同时硬件价格因市场成熟与科技进步而下降, 网络科技又日益成熟 , 竞争对手又推出新的产品 , 于是山雨欲来风满楼。这股潮流连 难撄其锋 。 大量管理资料下载第三时期即 1993 年之后，这段时期可说是由于 1990 年开始，司由于对市场反应迟顿，加上最大的致命伤在于科技发展迅速，硬件进步神速，价格下降, 一个拥有处理图型与复杂指令的工作站，价格只有大型系

7、统的 1/100，但功能相近，加上在个人计算机市场中的 法提出创新的市场营销策略，而使 P 等厂商来居上, 在经济不景气下, 顾客逐渐远离。另外，微软 (又渐渐独霸了个人计算机的系统与软件市场，公司业绩陡降，各事业单位压力加大，部裁员的同时, 人才也就开始流失。其实在 1991 年开始，觉到市场逐渐失去之时，并无法让自己这只大象立即转身，或改变方向。 可想而知的是 织庞大，层层节制，员工个个身怀绝技，事业单位山头林立, 看法亦不一致。 虽然当时的董事长艾克士在 1990 年开始，大举裁员，数年间有数万人之多，但 乎沉沉难起，董事会遂在 1992 年底开始对外物色可以接掌业的首席执行官。最后在猎

8、人头公司提出的 10 大候选人中, 选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官葛斯特纳担纲。 葛斯特纳虽然非计算机行业中人，但却一直是 客户，并深知 弱点何在，由于他多年与 服务人员打交道，对 司的营销与服务策略颇有微词。葛氏上任是 1993 年 3 月的最后一个星期五，在纽约的希尔顿饭店正式对外宣布。 7 年以来，葛氏表现可圈可点，公司的股价一度高达 170 元的股价。1993 年 5 月约为 48 美元，但自1995 年开始又开始回升，1994 年 5 月为 58。5 元，1995 年 5 月为 95 元，1996 年 5 月109 元， 1997 年 5 月 173。5 元，1997 年之后股

9、价都维持在相当的水平。 三、司的文化司是一个追求伟大与卓越的公司。虽然不是十全十美，甚至有点不讲人情，但是整体而言，由于其深厚的企业文化传承，使在 司的人都有一种涌自深处的荣誉感。这个荣誉感也是推动 列高速火车朝向企业目标前进的动力。文化植基于 述如下： (1)尊重个人 (主要精神在于根据员工的性向、能力, 安排员工接受工作上所需的各种训练, 以在其职位与责任上发挥所长。作者在 司工作的 22 年间，起码参加过 100 个以上的训练。以绩优制度 (激励员工在工作上的表现, 并维持上下阶层的双向沟通。 在1991 年之前此信念代表的意义为终身雇用。但 1991 年之后由于公司营业不佳，不再有终身

10、雇用的保障，但尊重个人的精神仍在。 (2)最佳的顾客服务 (to 公司鼓励在公司能力所及的情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务，知顾客才是 衣食父母，只有顾客持续满意于 产品与服务才会忠诚。因此 在公司内部又是谁的顾客，并且必须了解顾客现在与将来都需要什么, 并竭力提供维护服务 , 教导顾客使用本公司产品与服务 , 并要善待顾客。 (3)追求卓越 (be a of 大量管理资料下载整个公司团队和个人都在许可能立下被要求追求更佳的绩效。 在 知你在努力的情形下，可能作到 100 万元的生意，但在订业绩目标时，往往自我挑战的是 120 万元，这是希望激发出你的潜力好更有成就。近年来，公司鼓励员

11、工自订绩效目标，但在整体追求卓越文化的带动之下，无不奋力而为。此外在产品发展上, 注重品质与领先。 (4)经理人必须有效地领导 (经理人是公司的骨干，必须以身作则, 领导团队成员，心胸宽大, 发挥热诚, 常与同仁相聚, 了解员工情形, 竭力达到绩效，了解上下左右前后与整体需求 , 并问对的问题。 在顾全大局下挑战怀疑之处。 总之, 在管人（管事（都要展现领导力并追求卓越。 (5)竭力贡献股东 (to 股东是资金的来源，员工应清楚对股东的责任，必须在善用资金资产上, 增加股东回收, 使股东长期获益, 力行知恩图报。 (6)公平对待供货商 (即根据品质与价格选择供货商, 以善意实现合约条款与承诺,

12、 以与供货商建立公平与双胜关系，达到长期有利双方。 (7)作一个优良的公司法人 (be a 即 立身于社会国家与全球环境之中，理应对身处之环境有所回匮与贡献，例如对公益事业，助，向不后人。这一切是植基于 外深信公众需求与本公司利益必须一致, 在法律下 力且公平的与对手竞争, 竭力创造一个健康的生活与工作环境。对内则对员工提供公平机会, 不因种族, 肤色, 宗教, 国籍, 年龄, 性别, 而歧视员工四、针对 司所做的一般性质 析以下分析系根据作者在营销策略方面的理论基础, 与在 作多年的经验, 综合部力量, 以及近五年来外部环境的变化, 所作之简要分析研究。 而 总公司与事业单位订定营销策略所参

13、考的某种构面, 原则上亦应是建立在这样类似的基本架构上的。当然尚需配合使用其它各种内研与委托的分析与图表, 以推出更细的策略与战略。 五、 市场规划与情报系统全球总部, 区域总部或各国的业务支持单位，都设有庞大的市场规划与情报系统单位，总部提供全球市场的趋势分析，在各大区域（例如海外的亚太区、欧洲、美洲等大区）的市场的情报单位，提供各式各样的产品市场分析, 给大区域与区域中的各国业务人员使用, 并作为完成短, 中, 长期各类规划的基础。 大量管理资料下载市场区隔研究人员 , 能将市场中各种产品与服务分成数十个区隔与次区隔市场，然后再分析其中各区隔中的 场占有率、对手占有率，以使 知自己每年市场地位的消长，各种分析调查也供主事者拟出实际可用的年度, 与中长程营销策略，这是对手往往无法体会的, 更别说迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的问自己, 为何 当然照讲，既然市场分析如此准确，如再加上研发，联盟策略，甚至大批受过专业训练的的业务团队，则岂不在每个区隔独霸？这当然需要其它要件的配合与在准确的时间点上作复杂的决定。年度成长压力下 , 往往无法及时做对的事与决定 , 是相当可惜的。但近几年来响应市场需求的速度, 改进不少。