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1、挑战通路巨人am/异化的行销战略日本便利商店的領導者，不僅在便利商店獨領風騷，也是日本流通業的佼佼者。在今年月的決算中，營業額超過第 1 名的大榮，達到了兆 466 億日元；在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的億 1,455 億日元。經是日本流通界的巨人。相對於這個巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實掌握顧客的。這是由秋澤志篤社長帶領的 am/們要來研究他是採取怎樣的哲學，他的戰略特徵是什麼？ 兩家公司的比較店舖數是 8,600 家店，相對的 am/有 1,250 家店。兩者相差 7 倍。不只是企業規模的不同，從中還能對比不同的特徵。經過整理如下表。從以上表格可知，全國展開的便利商店，不過
2、am/是以東京為中心。在店舖地點方面，以住宅區為焦點，相對地， am/以市中心辦公區為中心，集中在東京都的千代田區、中央區、港區展店的辦公地點，但是，在星期六、日平時非上班時段，收入也相對地減少。在顧客層方面，男性客人居多，尤其是以 2039 歲的年輕層為主，達到 75。相對的，am/中心顧客層是女性又以粉領族居多，比率達到60。除此之外，市中心的老人們也佔了相當大的數量。至於商品結構的特徵，以新產品的汰換率取勝， am/是打算以 E 志向，也就是環保商品為特徵。商品銷售為中心，am/很早就提升了服務比重。 秋澤志篤的戰略am/身的母公司是 期是以石油為中心的能源供給公司，當全國展開加油站期間
3、，一家賣籃球的體育運動公司。秋澤，即是當時籃球隊的選手。秋澤評估無法贏過 7 6 個項目:店舖數平均單店的營業額總部的利潤店舖操作督導 ( ) 的指導力對製造商的價格交涉力僅管上述的條件未佔優勢，am/採取和 同的經營策略:基本的對策如下:有瞬間掌握回覆顧客的能力 、 這是由於系統單品管理的優勢。 在這點上 am/對無法取勝。相對的，am/求的是挖掘顧客沒有反應出的問題 ，這是 am/當有利的戰略之一。關於秋澤的戰略哲學，接下來看幾個具體例子:(1)急速冷凍剛出爐便當將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當，一出爐後就以急速冷凍方式來保持材料的美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費者手上的方法
4、。今年月，am/報紙上投入極具挑戰性的全頁廣告。其廣告標題如下。99的人們吃了防腐劑而不自知。am/剛出爐便當零防腐劑。是代表 E 志向的戰略。此外還有以被稱為配料也安心 兩個圈的御飯團為中心的商品系統。因為配料多，沒使用防腐劑、色素，所以被稱為安心兩個圈。(2)型錄以一通電話，am/舖所有商品都能配送到家。這是基於 on 思考。對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開發的依賴服務 。 型錄每個月會散發給家庭。顧客按照型錄以電話、際網路來訂貨，每次的使用費是 200 日元。投遞最多的商品是急速冷凍剛出爐便當 ，而且是以微波爐解凍後再配送。再者，這個冷凍解凍系統是與松下電器
5、共同研究開發出來的。(3)機am/內很早就設置有現金自動存款機（） 。現在，1250 家店裡設置著 1075 台，也就是說 86的店裡設置有。這在日本的中，達到最大的規模。第名的 884 台、第 3 名的 有 340 台。 1 台都還沒設置，還是處於發表從今年 5 月開始設置的階段。正如所見， am/不同的領域裡領先著 細微的觀察與經營的堅持在與秋澤訪談中，除了上述的點以外，他還提出細微的觀察，展現出與開差距的決心。(1) 不賣關東煮 力投入關東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。而 am/全不賣關東煮，因為它會讓店內瀰漫著關東煮的氣味。粉領族們討厭白天聞到那個氣味，因此 am/做。同時，也判斷在
6、安全上難以維護。(2) 不賣遊戲軟體雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過， 是不賣。秋澤是這樣考慮的：熱衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭 、 結果會失去了會話能力 、 因此，本公司沒有販賣的必要 。(3) 與製造商良性互動秋澤尊重製造商，他希望珍惜製造商的商品開發力。因此，絕不自創品牌或訂購與製造商同樣的暢銷商品。這點深獲製造商與行銷人員的好感，因此，雖然規模比 得太多,不過製造商都很重視跟 am/交易。秋澤志篤是運動員，充滿著公平競爭的精神，希望能讓日本這個國家變得更好，也祈禱能更重視日本的孩子們。他認為，製造商的商品開發力與流通的店舖操作力，應該能連接得更好。他的經營理念是，不要成為只會追求營
7、業數字的流通業者。半價商品威力無限不景氣下廠商與消費者雙贏的作法下跌的日本物價 根據日本總務省的發表，日本的消費者物價不斷的下跌，2000 年的日本消費者物價比 1999 年降低了 12，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經有連續 2年下跌。比照前一年下跌比率順序:消費的低迷招致價格的降低，價格的降低又使企業減少收益，企業減少收益招致工人工資的降低，工資的降低更加速消費低迷，促進進一步價格的降低，形成所謂的通貨緊縮(。半價商品在日本逐漸發酵在日本，以經營漢堡連鎖店的麥當勞(s 漢堡價格幾乎是跌到了谷底，從 1999 年開始所謂的平日半價廉售，除星期六、日以外，全部商品以半價銷售，每個漢堡賣 元,平
8、均價格下降了 1 成，不過，在銷售量上卻大幅成長，比前一年的銷售量增加了 2 億個，達到 9 億 6 千萬個。因為這個緣故，日本的漢堡市場變成 s 天下。然而，僅次於日本麥當勞之後，一向重視品質的摩斯食品公司( 雖然也採取低價策略，還是陷入經營的低潮；居於第 3 名的儂特利(，最後也不得不導入半價廉售，與其他兩強抗衡。現在（2000 年月期）日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下： 半價廉售的銷售現象，逐漸蔓延到整個外食產業。以販售牛丼(松屋食品（o.,鎖店，也將 400 日元的牛丼降價到 290日元，牛丼(鎖店第名的吉野家 D&C (&C 也將 400 日元的牛丼(降到了 250 日元。家庭式餐廳
9、(名的樂雅樂 (o.,也開展 290 日元菜單的小型餐廳。居酒屋連鎖店成長最快的 品服務(o,也增加了道菜 280 日元的低價菜單。最近外食企業的主要降價狀況整理如下： 服飾品也進行價格破壞除了外食價格下跌，其他商品也正在進行價格破壞。例如：家電產品的下跌幅度已如前述。同時以整體來看，2000 年服飾品的物價也比前一年下跌了 服飾品價格破壞的先鋒是 第一零售(o,以壓倒性的低價格來銷售高品質的休閒服飾，其中 1980 日元的羊毛夾克所受到日本人民的支持程度，堪稱現在日本的國民服 。受到 刺激，例如綜合超市的 入 350 萬件(件 1000 日元)的羊毛夾克，比原來便宜成。西武百貨店(伊勢丹(o
10、,也擴充比原來便宜成的商品。 為何能半價供應每一家企業都降低價格，希望能度過這波消費低迷。但是為何以原來的半價還能夠產生利潤呢？第個理由是海外的調貨與生產。日本麥當勞永遠能調到世界最低價格原材料，已是不爭的事實，也可以說是唯有進出全球的麥當勞才可能辦得到。是一樣。公司本身企畫商品，然後在中國生產包銷，在日本的 500家店舖中全部賣完。第個理由是縮短流通過程、提高效率。1990 年日本批發業的整體營業額為零售業的倍，但是到了 2000 年衰退到只有 。換言之，存在於製造業與零售業之間的多重批發業者，正遭到快速的整合與集約。日本麥當勞與 有由商社介入調配貨品，但基本上是直接向海外調貨的。第個理由是
11、活用資訊科技 ( )。導入以開放式的網際網路競標，來選擇最便宜供應者的系統，而能成功的將 1060 日元的漢堡套餐降價到 390 日元的，其他的外食店也一起導入網際網路調貨的架構。 朝日本生的紅色風暴作戰 日本的啤酒市場據統計，日本的啤酒市場規模約 70 億元，在近 10 年間，雖然啤酒規模變化不大，但仍牽引著整個酒類市場，而且在啤酒種類上也有著極大的變化。例如：日本有一種發泡酒 （，其種類不斷在擴大當中。所謂發泡酒 （，與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成，同樣有啤酒的味道，不過因為麥芽的使用量少，屬於低酒稅類別的酒精飲料。以日本目前的酒稅制來看，麥芽使用量 67以上的啤酒，平均酒稅是課
12、徵 元，所以零售價格是 200 日元以上，但是，麥芽使用量未滿 25的發泡酒，平均酒稅是50課徵不超過 元，所以零售價格只要 130145 日元左右。對政府與啤酒業界來說，容易將啤酒和發泡酒做市場區隔，但是一般消費者的認知裡，他們只要選擇低價格啤酒 ，對於啤酒的課稅制度並不了解。1994 年，三多利(次推出發泡酒，在 1995 年，札幌啤酒(也緊跟著推出，位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒 (o.,在 1998 年推出麒麟淡麗（發泡酒，想不到大受市場喜愛而急速擴大，到了 2000 年，現在麒麟淡麗已經膨脹佔整個啤酒市場的 22。倘若不分啤酒與發泡酒，日本整體啤酒市場佔有率，2000 年第 1 名是麒麟啤酒()、第名是朝日啤酒(、第 3 名是札幌啤酒()、第名則是三多利( 。特別一提的是，擁有第二品牌的麒麟一番搾（啤酒、第三品牌的酒和發泡酒第一品牌麒麟淡麗（的麒麟啤酒公司，與擁有啤酒第一品牌的朝日啤酒，形成兩強對峙的局勢。 紅色風暴作戰（）日本朝日啤酒曾公開說過一句話:發泡酒是假啤酒（冒牌貨） ，所以本公司不發售 ，但如今，朝日啤酒推翻了當初的宣言，也加入發泡酒市場的行列中，並命名為朝日本生 （
