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1、来自 of 场分析方法 波士顿咨询集团分析法（ 通用电气公司 多因素投资组合矩阵方法 波士顿咨询集团分析法（ 一、基本含义： 企业所经营的项目进行分析，并划分为 4个不同的管理区域的方法。 二、步骤： 1、分析各个经营项目的销售增长率和相对市场占有率 ； 2、划分项目区域和项目类型 3、制定对策 三、业务分类及其战略选择 业务类型 相对市场占有率 销售增长率 特 点 战略类型 明星业务 高 高 资金不足 ， 中等利润和负债率 发展性战略 金牛业务 高 低 利润率高 、 负债率低 ，资金有富余 维持性战略 问题业务 低 高 利润率低 、 负债率高 、资金不足 选择性战略 瘦狗业务 低 低 利润率
2、低 、 负债率高 撤退战略 四、波士顿咨询集团发的应用法则 该方法的原理是：产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。 合理的产品发展和资金移动应（如图），这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。 五、产品的发展和资金的移动图 销售增长率 市场市场占有率 问题 明星 金牛 瘦狗 蓝色的线条为资金移动、黑色为产品移动 返至目录 1、分析各个经营项目的销售增长率和相对市场占有率 销售增长率 （ S） 相对市场占有率 （ M） 基期销售额销售额增量 100率主要竞争对手市场占有 本企业市场占有率 1 0 0本
3、企业市场占有率 全行业销售额该企业销售额 100问题 瘦狗 2、划分项目区域和项目类型 “市场增长率 /相对市场占有率”矩阵 方法 明星 金牛 2 3 4 5 6 8 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 10 5 4 2 1 对市场占有率 7 1 3、制定对策 明星产品区战略 发展性战略 o 将保持和扩大市场占有率放在第一位，利润放在第二位 o 设备投资率可以高于同行业水平 o 要重视产品的差异化 现金牛产品区战略 维持性战略 o 控制设备投资、减少销售费用 o 尽量延长产品的生命周期，以获得更多的利润 o 进行市场细分，增强应变能力 制定对策 问题产品区战略 选择性投资战
4、略 o 通过全面分析决定是重点投资解决问题，还是撤退。 瘦狗产品区战略 撤退战略 o 逐渐撤退 o 整合资源 o 调整产品系列。 通用电气公司多因素投资组合矩阵方法 G E D 行业竞争力 行 业 吸 引 力 强 中 弱 大 中 小 圆圈大小表示业务单位所在行业市场大小。 圆圈内阴影部分表示业务单位的市场占有率。 通用电气公司多因素投资组合矩阵方法 多因素投资组合矩阵方法之维度 o 市场吸引力： 市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等； o 市场竞争力： 市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等； 三种战略地带 o 绿色地带：亮绿灯，增加投入、发展扩大 o 黄色地带：亮黄灯，维
5、持投入水平，保持市场占有率 o 红色地带：亮红灯，采取收割和放弃战略 返至目录 o 授于 20世纪 80年代初提出。所谓 一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 o o 从整体上看， 一部分为 要用来分析内部条件；第二部分为 要用来分析外部条件。另外，每一个单项如 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 O、 3、对 定企业目前应该采取的具体战略与策略。 优势 劣势 机会 长性战略） 转型战略） 威胁 种经营战略） 御型战略） 内部优势与弱势分析 优势和竞争能力 o 战略明确而有效 o 关键领域的技
6、术 o 强有力的财务支持 o 品牌和公司知名度 o 规模经济和学习效应 o 广告和促销能力 o 产品革新技能 o 生产工艺改进能力 o 市场覆盖和分销能力 o 合作与联盟活动 弱势和竞争缺陷 o 无战略方向 o 生产设施陈旧 o 资产负债状况不佳 o 研究开发能力弱 o 整体单位成本高 o 内部管理薄弱 o 产品线狭窄 o 品牌效应不佳 o 质量落伍 o 市场能力不强 外部机会与威胁分析 公司面临的潜在机会 o 扩大市场或客户群 o 扩展产品线 o 前向或后向整合 o 市场障碍降低 o 竞争对手弱化或转移 o 购并竞争对手 o 运用合作与联盟 o 运用新技术 o 实行地域扩展 危及公司的威胁
7、o 强大竞争对手介入 o 替代品抢占市场 o 市场增长率下降 o 政府规制影响 o 国外经济影响 o 国内经济萧条 o 客户、供应商叫价 o 消费者偏好变化 o 行业驱动因素冲击 来自 重要的是发现公司关键的核心能力，分析和确认公司面临的机会，调整、整合公司的资源和能力，避免四处出击、追逐过多的兔子，发现并弥补关键的资源和能力缺口，适时、适当调整组织权力和权利结构。 基本战略 内部条件 外部因素 财务状况良好 竞争对手开发出 严格的成本控制 更低成本的生产方 设计的产品易于制造 法的可能性 成本领先 低成本的分销系统 竞争对手采取模仿 经常详细的控制报告 方法的可能性 工艺加工技能 顾客需求的改变 强大的生产能力 竞争对手模仿和 产品加工 进攻的可能性 公司声誉 外部条件的变化 差别化 发达的分销系统 竞争对手生产出 较强的基础研究能力 更具差别化的产 实施差别化的成本 品 针对具体战略目标， 竞争对手采取同 由上述各项组合构成 样的战略的可能性 重点集中 企业资源实力有限， 战略的基础失掉 不能追求更高的目标 效用
