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1、儒家管理哲学与企业文化企 业 文 化|企业文化是关于基本假定的 一种模式，人们认为这种模 式是有效的，并传授给新成 员作为在企业中认知、思考 和感觉的模式|到一个企业，只要几秒钟的 接触，从接待人员、办公室 、车间的工作神态、情绪和 秩序，就可以捕捉到一种精 神、一种气氛、一种感染人 心的力量，这就是“企业文化 ”松下幸 之助企 业 文 化 的 三 个 层 次价值观 在物质环境中可检验的 通过社会舆论才能检验的人为形式 行为模式 典礼和仪式 典故 惯例 象征物基本假定 与环境的关系 现实、时间和空间的本质 人性的本质 人类活动的本质 人类关系的本质理所当然的不可见的前意识的意识的高级阶段有形但
2、常常难以解 释行为 模式|反映组织价值观的行为|高层管理人员的行为表率|班杜拉的社会学习理论表明 ，表率行为是强有力的学习 工具典礼 和仪 式|在重要场合反复形势的、相 对精细的系列活动|传递了这样一种信息：支持 和体现公司价值观的员工是 受人景仰的英雄|典礼也把组织成员联系在一 起|沃尔玛公司的萨姆.沃顿|给我一个W！给我一个A！ 给我一个L！给我一个M！给 我一个A！给我一个R！给我 一个T！那拼作什么？WAL- MART！那拼作什么？ WAL -MART！谁是第一位的？顾 客。组织 中的 六种 仪式|通过仪式表示个人的地位有了改 变|加强仪式加强个人成就|更新意识强调组织中的变化和对 学
3、习及成长的认同|整合仪式把组织内的多种小组和 团队联合起来，更新对更大组织 的认同|减少冲突仪式着眼于处理公司内 自然出现的冲突和意见不统一|降级仪式被某些组织用来公开惩 罚其行为不符合组织的价值观和 标准的个人典故|反复讲述的典故赋予了组织 意义和身份，特别有助于新 员工定位|有力的交流工具|加强了客户服务之类的价值 观典故 基调|关于老板的典故|关于如何被炒的典故|公司如何对待需要重新安置 的员工的典故|有关低层人员能否升到公司 高层的典故|有关公司如何处理危机形势 的典故|关于规矩被打破时，对地位 的考虑如何起作用的典故惯例|一遍遍被重复的行为|比如：公司中的称呼方式象征 物|无言的信息
4、|代表组织身份和成员身份价值 观|反映了一个人对应该是什么 、不应该是什么的潜在信仰|价值观经常在公司使命宣言 或年度报告中有意识、清晰 地表达出来组 织 文 化 的 功 能|身份认同|解释组织事件的方法|加强组织的价值观|塑造行为的控制机制文 化 与 企 业 绩 效|强力文化观|适合性观点|适应性观点企 业 文 化 的 类 型|阿伦肯尼迪和特伦斯把企业 文化分为四种类型：| 1、强悍型文化| 2、工作娱乐并重 型文化| 3、赌注型文化| 4、按部就班型文 化强悍 型文 化|这是所有文化中极度紧张的一种。 | 常见于以下的行业：建筑、化妆品、管理咨询 、风险投资、广告、电视、电影、出版、运动、
5、 娱乐等。|风险很大、强调快速反馈。| 在这个高风险和迅速反馈的行业中，幸运和垮 台往往就是一夜之间造成的。| 这种文化体现了不是全胜就是输光的性质，在 财务上的风险相当大。|这种强悍型文化的主体往往是年轻者。| 他们的着眼点是速度而非持久性。| 他们都是能够敢冒得到一切或失掉一切的高度 风险的人。强悍 型文 化|具有强悍型文化的企业的口号 反映出它们追求最佳、最大和最 杰出的信念。| 在这种文化中要生存，必须 保持一种不屈不挠的精神。|这种文化的长处也就是它真正 的短处。| 强悍型文化注重快速反馈， 挪用了长期投资的资本，因此他 们不重视通力合作的价值观；| 强悍型文化奖赏的是目光如 鼠和充
6、满迷信的个人，而打击那 些要“厚积”才能在事业上“薄发” 的人。工作 娱乐 并重 型文 化|这种类型文化的企业常见于一 些宽宏大度而极度活跃的销售组 织。| 如房地产企业、计算机企业、 汽车经销商、上门推销企业、办 公室消费品推销企业等等。|员工很少承担风险，但反馈也 很快。| 如一位推销代表要么得到订 单要么得不到。| “开展活动”就是一切，只要 员工坚持下去，工作总能完成。|工作娱乐并重型文化的价值观是集 中在顾客及其需求方面。| 如果说强悍型文化是建立在“寻找 一座大山然后爬上去”的原则上，那么 ，工作娱乐并重型文化就是建立在“寻 找一种需要然后满足它”的原则上。| 保持良好的顾客服务是
7、渗入大多数 具有这类文化的组织的一种观念。|这类文化的成功者是超级推销员。| 他们口若悬河、巧舌如簧，可以轻 松地向一个爱斯基摩人推销一座用雪 块砌成的小屋，不费吹灰之力把一件 商品卖给开始并不想买的顾客。| 他们是一些友好、善于应酬、易于 亲近的人。|工作娱乐并重型文化可能 不顾前后，在一味追求更多 的生产与销售的过程中，数 量可能取代质量。| 这类文化也缺乏创见和 不周密，而且常常会被成功 冲昏头脑，忘掉了今天的成 功可能转化为明天的失败。| 高技术企业，尤其是一夜 暴发的企业往往面临着只不 过是昙花一现的发展前景。赌注 型文 化|这种类型文化的企业常见于生 产资料制造企业、采矿与冶炼企
8、业、石油企业、建筑企业、投资 银行、计算机设计企业|这类文化所做决策的风险很大 ，但却要在几年以后才知道决策 能否带来收益。| 这是一种风险高、反馈慢的 文化。缓慢在这儿并不意味着压 力比较小，而是象滴水一样持续 不断地折磨人。|这类文化的决策者往往用 整个企业的前途去冒险。| 这些巨型企业虽然不会 因一次错误的投资决策而一 蹶不振，但是两个错误的决 策就有可能使其垮台。| 由于正确的决策非常重 要，因此就会培养一种深思 熟虑的观念。因而这种企业 的活动是按月、年来计算的 ，而不是按天、星期去计算 。|这类文化的价值观着眼于未来 以及对未来投资的重要性。| 如“进步是我们最重要的产品 ”、“通
9、过化学实现更美好的生活 “、“我们不能等待，为了明天” 等，这些信念集中于作出姿态。赌注型文化有可能导致高质量 的发明和重大科学突破，从而有 助于推进国家经济的发展。| 但它们是缓慢推进的，它们 并不进行大范围的尝试，也不可 能在一种快速反馈的环境中迅速 果断地运行。按部 就班 型文 化|这类文化适用于以下行业和单 位：银行、保险企业、金融服务 企业、相当一部分政府机构、公 共事业单位等。|按部就班型文化具有低风险、 反馈慢的特点。| 与其他类型文化不同，这儿 的员工几乎得不到什么反馈，他 们所写的备忘录和报告送出以后 似乎消失得无影无踪、石沉大海 。| 其结果是他们对自己工作的 效果到底如何
10、茫然无知，一直等 到有人为某种事加以指责他们时 方有所悟。|由于缺乏反馈的结果，所以员 工注意的是他们“如何做“而不是 “做什么”。| 他们开始对组织中的大小事 情制订人为的框架。| 这种文化往往培养了一种“ 自我遮羞”的心理状态，鸡毛蒜 皮的事情成为便函的主题。 这种文化的价值观集中于技术 上的完美无缺，估算出风险并按 科学规律办事，准确地掌握整个 过程和一切细节。| 员工有条有理、倍守信用、 认真细致，他们执行文件上的规 定而不问这些规定对现实世界有 无意义。|按部就班型文化可以为强 悍型文化的高风险世界或工 作娱乐并重型文化的迅速而 有时缺乏头脑的干劲提供一 种完美的对照。领导 人在 塑
11、造 和加 强文 化的 过程 中所 扮演 的角 色|领导人关心什么|领导人对危机怎么反应|领导人怎样行事|领导人怎么分配薪酬|领导人怎样雇佣、解雇员工儒家 学派 简介 |儒家学派产生于春秋晚期， 先秦大儒除创始人为孔子外 ，还有战国时期的孟子与荀 子；汉武帝时“罢黜百家，独 尊儒术”，儒学上升为官学（ 意识形态），后又与科举制 度联系在一起，对塑造华夏 民族的民族性格，以及对中 国古代的公私生活有广泛而 深远的影响。儒学的基本观 念是“德”与“礼”。|创始人：孔子|代表人物：孟子、荀子|代表著作：论语、孟 子、荀子、中庸|两个有趣的儒者子贡：儒商的鼻祖范蠡：富而好德的典型|据论语先进，孔子说：子
12、贡 不安本分，去囤积投机，猜测行 情，竟每猜每中。又据史记货 殖列传记载：孔子的学说之所 以流行天下，子贡功不可没。|春秋时代名相，助越灭吴后，转 作生意，号“陶朱公”。根据史 记货殖列传记载，陶朱公在十 九年中三次成为千万富翁，每次 都把钱财送给亲戚朋友，返还给 社会，“此所谓富好行其德者也 。”|“子贡事业，陶朱生涯”旧时儒商自勉 联现代 反响 ： 儒学 的当 代意 义|国际儒联名誉主席、新加坡 内阁资政李光耀如是说：“从 治理新加紧坡的经验看，我 深信，要不是新加坡大部分 人民受过儒家思想的熏陶， 我们是无法成为亚洲四小龙 之一的。”马来西亚华人的 儒家情结|1991年，一批诺贝尔奖得主
13、 在巴黎宣言中指出：“如 果人类要在21世纪生存下去 ，必须回到2500年前去吸收 孔子的智慧。”一、 德性 管理 ：企 业文 化的 前提|1、“为政以德”企业文化的核心价 值|思想精华:|“为政以德，譬如北辰居其所而众星共 之。”（论语为政）|大意：用道德来治理国家，领导人就 象北极星一样，在一定的位置上，别 的星星都环绕着它。|背景说明：先秦儒家的“为政以德”， 主张将道德精神贯彻到管理活动中去 ，以德作为国家管理的核心价值，强 调管理秩序与管理目标的道德性，既 强调管理者的自我修身，也强调对被 管理者的道德教化。先秦法家主张一 切断于法，认为道德教化不足用，“严 家无强虏，而慈母多败子”
14、，秦用法家 ，一统天下，而又二世而亡，其间教 训可谓深刻。现代 回响|“象征性管理”|儒家这种重视核心价值的领导方式，有点像现 代企业文化理论所提倡的“象征性管理”。美国 管理学家笛尔和肯尼迪指出：“在文化强有力 的公司，是由管理人员来引导员工支持和塑造 企业文化的。我们把这些管理人员称为象征 性管理者，因为他们花费了很多时间来思考 文化的价值观、英雄和仪式，并把自己的主要 精力放在由于日常工作的起伏而引起的价值观 冲突上。”笛尔和肯尼迪认为，任何一位现代 管理人员，都会遇到三类事情：一类是无关紧 要的小事，一类是值得注意的事情，再一类是 事关全局的大事。象征性管理者的技能之一， 就是能够分辨
15、这三者。他们不会拘于小事，而 会成为料理大事的“演出专家”在其中扮演 着有名气的“演员”和“导演”的角色。他们从来 不会放过可以加强和改进文化的核心价值观和 观念，并使之戏剧化的机会。总之，“我们把 他们称之为象征性管理者，是因为他们无时 无刻不对周围发生的文化事件给予象征性的影 响。”儒家心目中“为政以德”的理想“圣王”， 也是这样一类“象征性管理者”。 现代 回响|日本企管的儒家精神|据台湾廖庆洲先生在日本企管的儒家精神 一书中介绍，日本工商界人士在经商之余，研 修经营道德，而奉四书（大学、中庸 、论语、孟子）五经（诗、书 、易、礼、春秋）为教科书者 ，最早可追溯至1724年在大阪由商界人士设立 的怀德堂。该学堂重点不在于阐扬儒学义理 ，而是针对当时工商环境所需的教养，探求儒 家经典活用于现实生活之道，以提高事业经营 的境界。|以企业而言，把儒家先哲名言奉为圭臬者则比 比皆是。如著名的丰田集团祖孙三代领导人的 座右铭就是一例。第一代丰田佐吉的座右铭是 “天、地、人”，取自孟子的“天时不如地利， 地利不如人和”；以此为指导，奠定了丰田家 族企业的根基丰田纺织公司。第二代丰田 喜一郎在“天、地、人”的基础上加进了“知、 仁”二字，取自礼记中庸的“
