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1、优秀领导者的 6p 特质：领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营、领导权力。1、 领导远见确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。1986 年，韦尔奇花了 60 亿美元购买美国无线电公司(RCA)，从而为公司购得了国家广播公司(NBC)，使 GE 成为全国最大的服务公司之一。这是将 GE 从一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步骤。(GE 资本基金作为公司金融服务的臂膀， 2002 年为公司贡献了大约一半的利润。)一个重要之点是：韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业内部人对他的大规模变动很不高兴，但是他们都理解他的构想，能够理
2、解即将到来的更大前景。韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的“必须居全行业领先”的战略，提高了 GE 所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让 GE 成为世界上最具竞争力的企业。2、热情优秀领导者不仅要自己工作热情高，还要激发员工的工作热情。杰克韦尔奇认为只有调动员工的积极性才能激发员工工作热情，使其才能和潜力得到充分发挥，提高工作效率，从而使企业获得源源不断的发展动力。韦尔奇认为，如果通用电气公司的一切决策都依赖于一个杰克尔奇的话，通用电气这艘母舰将在一个小时内沉没。我只知道，外面必须变得更具有竞争力，而获取更多竞争力的惟一途径便是发动组织中的每位成员的智慧，让所有的员工
3、更多地参与到公司的经营中来，不再是旁边者。 ”杰克韦尔奇于年创造了一个人人都参与，人人都了解，人人都采取行动的称之为开动大家脑筋”的活动，通过社交集会、点子会、碰撞思维和制定方案等形式，充分调动通用全体员工的积极性，赋予员工一种参与感和主任翁意识。把企业管理变成了群众性的智慧创新，变成为一种巨大的智能力量的释放，使通用电气公司到处充满了勃勃生机，在激烈的市场竞争中立于不败之地3、自我定位领导，就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。在现实生活中，企业的决策者却往往将“管理 ”与“ 领导”
4、混为一体，从而忽略了领导过程应该产生的巨大能量。韦尔奇说：“我不喜欢管理所具有的特征：控制、压抑人们，是他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报。管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信。 ”杰克韦尔奇所说到的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来， “管理” 这个词让人想起的全是传统意义上的意思，如“控制人，窒息人，使人处于黑暗中。 ”杰克韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者” 之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者呢，总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把进行管理 与把事业弄得复杂 视为同以。他们往往试图去控制
5、和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。 ”在不仅是一种简单的概念区别。4、优先顺序在他担任 ceo 的前两年，他连续出售 71 项业务和生产线。包括中央空调、家用电器等那些 ge 的起家项目，通过兼并、融资、参股完成交易 118 项，战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”,而这种取舍,也令通用具有了“在世界范围内独一独二的业务,即使 10 年后都不会落伍”。这说明韦尔奇知道取舍，能在各类重要的人和重要的事情之前做出选择，排列出先后顺序，遵循优先顺序原则才能在有限的时间和精力中，完成更有意义的事情。5、人才经营一、唯才是举韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，杰克用人的条件是
6、：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。例如在决定一个有 7800 名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选 38 岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。韦尔奇善于发现大批人才，1996 年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到 80 名时，韦尔奇将他们所有的人请到 GE 总部，跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于
7、是他下令每年招聘 200 名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了 711 名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。二、以德为先韦尔奇在十分重视通用电气公司伦理道德的教育，从 1985 年起，公司要求主管必须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。遵守伦理道德也成为工作职责和绩效评估的一部分。韦尔奇对通用电气的主管说：“在有关清白和公司政策方面，信息非常明确。你们必须对自己组织的行为负责。擒贼擒首，公司对于任何人有任何违法行为，决不宽待。 ”若部门的业绩欠佳，韦尔奇还会给机会，但员工违反了职业原则，韦尔奇会立即开除。如以色列空军将领多藤与通用航空发动机企业的一名员工勾结，将超
8、过 3000 万美元的美国政府基金转存入多藤的帐户，多藤被以色列判刑，被起诉的通用电气公司员工则被开除。通用电气充分与联邦调查员合作，最后还签付了 6900 万美元的和解金。三、刚柔并济，奖惩分明韦尔奇在管理上会给部属很大的自主空间，前提是要干的好。正如一位部门经理说的：“如果你干的好，你会比大多数上市公司的经理有更大的自由。但是当一个部门表现欠佳时，控制权会被牢牢的收回”。韦尔奇下面有 20 名左右的负责人，每一次加薪或减薪，每一份奖金，每一次优先认股权的授予总伴随着充满期望和坦诚的交谈。通用电气公司高级副总裁盖利说：“韦尔奇总能刚柔并济，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他来
9、年想要的东西。 ”通用电气的发展，韦尔奇很高兴让员工得到实惠，1998 年通用电气确定薪水的增幅 4%的目标，但是在无职位晋升的情况下，基本薪水一年中增加 25%，现金奖金在一年中的增幅可在基本薪水的 70%到 200%不等。他扩大认股权的范围，在以前只有高级管理人员有资格得到，现在约有 27000 雇员持有认股权。仅1998 年第一季度约 3900 名雇员获得认股权的净收益达 52 亿美元，审阅奖金名单令韦尔奇高兴不已，他说：“这意味着每人都得到奖励，而不是我们几个人。他们有了孩子的学费，或买下第二个房子。这才是真正的乐趣所在。 ”当然韦尔奇依旧要求领导者发给手下的奖励应体现差别，不搞平均主
10、义。韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面，例如他会经常写便笺给不同层面的 GE 员工，当韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一便笺，接着迅速传真给接收人，第二天便把原件寄到，便笺无一不语气亲切而又发自内心，蕴藏了无比的影响力。写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。如钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，韦尔奇便给他写了一张这样的便笺：“比尔，我们喜欢你有很多原因其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。今天早上你又一次证明了这一点。这样做于你本人和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。 ”对于伍德伯恩来说，这封便笺是一个非常重要的表示，
11、他说：“这表明韦尔奇看中我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。这很重要。 ”有时部属有意外之喜，把手伸到钱袋碰到奖金。每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或工厂，临时安排与下层经理人员共进午餐等等。6、领导权力领导权力可以解释成，领导对别人的影响能力和别人对于他的依赖性。在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会” 、 “突然视察” 、 “手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
