中海地产标杆研究

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1、中海地产标杆研究2011年最新版中海地产标杆研究第2页版权所有,不得翻印目 录一、发展历程二、发展战略三、组织管控四、业务管理五、 人力资源管理中海地产标杆研究第3页版权所有,不得翻印三、组织管控1、组织架构演变2、现行组织架构3、职能定位4、特点分析5、中海的启示中海地产标杆研究第4页版权所有,不得翻印第一阶段和第二阶段的组织架构中国海外集团其他业务中海地产股份有限公司深圳公司项 目 一 部项 目 二 部职能部门第一阶段中国海外集团中海发展有限公司香 港 业 务深圳公司上海公司职能部门职能部门职能部门职能部门项 目 一 部项 目 一 部项 目 一 部项 目 二 部项 目 二 部项 目 二 部

2、第二阶段所有项目的增加 在区域公司之下， 不新增项目公司中海地产标杆研究第5页版权所有,不得翻印第三阶段组织架构中国海外集团中海发展有限公司中海地产股份公司职能部门北京公司上海公司广州公司成都公司长春公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司中海地产标杆研究第6页版权所有,不得翻印第四阶段组织架构中国海外集团中海发展有限公司中海地产股份公司职能部门深圳管理委员会华东管理委员会职能部门上海公司苏州公司宁波公司南京公司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公

3、司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司其他公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司项 目 公 司在区域较多 时，增设区 域管理中心其他公司包括北 京、广州、西安 、成都、长春、 中山、佛山等中海地产标杆研究第7页版权所有,不得翻印三、组织管控1、组织架构演变2、现行组织架构3、职能定位4、特点分析5、中海的启示中海地产标杆研究第8页版权所有,不得翻印中海行政架构图主席副主席兼行政总裁执行董事董事局副主席兼执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事财务总监 执行董事港珠澳 地产业 务检查 审计 部对外 关系 部战略与

4、风险管 理部内地地产 业务人力资 源部信息化 管理部公司秘 书部财务资 金部董事局包括1位非执行董事和4位独立非执行董事董事局包括8位执行董事，负责分管不同地区业务和部门中海地产标杆研究第9页版权所有,不得翻印集团公司内部管理架构矩阵式中海地产股份有限公司总经理财务总监营销副总总建筑师行政副总审 计 部资 金 部财 务 部营 销 策 划 中 心规 划 设 计 中 心人 力 资 源 部行 政 公 关 部经营副总采 购 管 理 中 心发 展 管 理 部投 资 发 展 部经 营 管 理 部客 户 服 务 部营 销 策 划 部物 资 部合 约 部深圳管理委员会项目三部项目二部项目一部设 计 管 理 部

5、中海地产标杆研究第10页版权所有,不得翻印区域公司内部管理架构：以成都公司为例矩阵式中海成都公司总经理总工副总经理副总经理工 程 管 理 部设 计 管 理 部合 约 部营 销 策 划 部客 户 服 务 部物 资 部财 务 部投 资 发 展 部人 力 资 源 部行 政 公 关 部项目一部项目二部项目三部中海地产标杆研究第11页版权所有,不得翻印项目部内部管理架构：以深圳阳光棕榈园为例职能式阳光棕榈园位于深圳南山区前 海湾畔，占地面积18.5万平方 米，建筑面积35万平方米，分 三期开发。阳光棕榈项目部地盘经理地盘副经理结 构 工 程 师材 料 工 程 师内 业 工 程 师监 理 工 程 师粮 单

6、 工 程 师中海地产标杆研究第12页版权所有,不得翻印三、组织管控1、组织架构演变2、现行组织架构3、职能定位4、特点分析5、中海的启示中海地产标杆研究第13页版权所有,不得翻印集团总部定位战略管理者、协调人、教练集团总部集团地产业 务战略规划 集团地产业 务战略实施过 程监控 集团地产业 务战略实施结 果评价与战略 目标调整重大投资管 理 债权、股权 融资管理 融资担保管 理经营计划管 理 资金计划管 理 预算控制 财务分析 经营目标考 核 审计高层人力资 源开发与管理 IT管理与服 务 企业文化建 设 品牌管理 公共关系管 理策划方案评 审 设计方案评 审 营销方案评 审 供应商选择 评审

7、战略管理中心资本运营中心经营监控中心资源管理中心业务指导中心总部核心职能中海地产标杆研究第14页版权所有,不得翻印区域公司和项目定位事务管理、一线执行区域公司项目公司区域开发中心项目开发中心经营管理中心施工管理中心区域地产发 展趋势研究 区域政府关 系维护 市场调查 项目前期接 洽 项目可行性 研究项目策划 方案设计 分包商选择 与管理 采购 工程管理 销售人力资源管 理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管 理项目进度 工程质量 安全管理 现场管理 签收 验收总部核心职能中海地产标杆研究第15页版权所有,不得翻印三、组织管控1、组织架构演变2、现行组织架构3、职能定位4、特点分

8、析5、中海的启示中海地产标杆研究第16页版权所有,不得翻印集团公司区域公司项目部组 织 结 构采用矩阵式结构，职能 部门数量适中，符合关 键控制、适当授权的原 则。采用矩阵式机构，组合灵 活基本遵循集团公司组织 设计的原则。采用职能式结构，职 能部门设置精干，适 合前线执行。职 能 定 位集团总部主要承担战略 性、协调性、控制性职 能，在资源筹集、资源 调配、业务流程、成本 控制、绩效考核等方面 对地区公司进行管控。地区公司定位为项目利润 、成本中心，是具体项目 研发设计、工程、造价、 营销、商业运营、物业服 务等环节决策者。项目部定位为一线具 体事务的执行者、前 沿信息收集者。是项 目进度控

9、制者、质量 管理者、现场管理者 。缺 点区域公司不是完全独立 的企业法人，总部要实 现有效控制难度较大， 对公司信息平台建设要 求很高。部分职能缺失，如：缺乏 对项目风险的有效控制， 如无强有力的软制度支撑 则项目风险无法得到有效 控制。各个职能部门责任明 确，但容易形成隧道 视野，协调难度大、 成本高。中海集团各组织层级的组织架构、职能定位特点及其缺陷中海地产标杆研究第17页版权所有,不得翻印集权分权战略规划制定集权分权年度工作计划制定集权分权区域分公司年度计 划考核集权分权土地储备集权分权房地产项目投资集权分权项目融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规

10、划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权项目公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权项目（产品）品牌 管理集权分权项目前期策划集权分权项目规划设计集权分权项目工程管理集权分权项目招标采购集权分权项目营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计中海职能控制特点关键控制、充分授权n说明一：集群程度最高时，完全由集团公司负责操作；n说明二：集权程度最低时，完全有项目部门负责操作；n说明三：集权程度适适中时，表明有多个层级参与一项职能的操作。中海地产标杆研究第18页版权所有,不得翻印中海组织结构特点分析：优势各组

11、织层级定位清晰上下级之间形成前后端支持模式，有利于提高效率，降低成本不同层级的职能部门设置，使得控制与授权平衡良好总部集团定位：战略管理、战略协调、教练；区域、城市公司定位：战术决策、事务 管理、事务协调；项目部定位：一线执行。各个层级定位清晰使得整个组织的业务流 程更加明晰、高效。中海的各个层级中，上一层级的职能部门除了为本层级提供专业支持之外，还为下一 层级提供基础性的服务。这种前后端模式有利于下一层级简化组织架构、避免多个下 级部门职能机构设置的重复，使他们可以轻装上阵、提高效率、降低成本。中海在不同层级的职能部门设计中，采取重要职能上移、次要职能下移的策略，使得 组织设计的过程中，很好

12、的平衡了控制和授权两个方面，实现了关键节点上级控制， 次要职能充分授权，让上级决定影响重大的事务，让最了解情况的一线人员快速解决 一线问题。降低了风险、提高了效率、提升了员工参与度、满意度。中海地产标杆研究第19页版权所有,不得翻印中海组织结构特点分析：劣势组织层级设置过多，管理成本高企完全采取职能划分部门协调困难，容易形成隧道视野区域公司与城市公司按区位划分，定位存在重叠中海地产目前采用四级组织架构：“集团区域城市项目”，命令链过长、职能 机构设置重叠、管理人员队伍膨胀，管理成本过高。可考虑采用三级组织架构、精简 管理人员队伍、降低管理成本、提高管理效率。各个层级虽然是矩阵式的组织架构，但是

13、基本部门的设置仍然是职能式的。这种组织 设计看似分工明晰、职责明确，实则容易各自为战、形成隧道视野，每个部门只为自 身的利益负责，却没有人为整个组织的利益负责。部门之间协调难度大、成本高。区域公司与城市公司只是简单的按区域划分，采取以大管小的模式，基本功能和定位 存在重叠。没有着眼于功能差别来设置，既提高了管理成本有没有提高效率。应对区 域公司和城市公司的定位进行明确区分、区域公司应承担更为基础性的职能。中海地产标杆研究第20页版权所有,不得翻印三、组织管控1、组织架构演变2、现行组织架构3、职能定位4、特点分析5、中海的启示中海地产标杆研究第21页版权所有,不得翻印中海地产组织架构研究的启示

14、启示组织结构演变满足企业发展需要： 组织结构服务于组织战略，在不同发展阶段要设计相应的组织以满 足公司业务发展的需要。 从最粗的项目制、到矩阵制再到类区域中心制，组织演变需要很长 的过程。（中海近20年）妥善处理股权投资和管理关系 投资关系更多是基于法律、合作模式和税务方面的而考虑，而管理 关系则主要是着眼于公司内部管理效率的提升。不同层级定位于组织架构设计 地区公司的组织架构主要是看地区业务发展模式，最早是项目公司， 随着业务规模的壮大职能将逐步逐步加强，最终整合为区域管理中心。 项目公司主要是执行机构、负责施工管理，组织设置应简洁高效。中海地产标杆研究第22页版权所有,不得翻印目 录一、发

15、展历程二、发展战略三、组织管控四、业务管理五、 人力资源管理中海地产标杆研究第23页版权所有,不得翻印人力资源管理1、招聘与甄选2、培训与开发3、绩效与薪酬管理4、员工职业通道中海地产标杆研究第24页版权所有,不得翻印在中海地产的人才吸纳机制中，“海之子”和“海纳”计划已经成为公司的响 亮品牌，两者的创新与系统化经营，为中海培育和储备了大量的行业精英 ，以适应中海在全国范围内快速发展的人才需要！招募对象计划特点海 纳 计 划面向行业内高级管理人 员和技术人才的大规模 吸纳系统。“海纳计划”以“行业英才价值鉴赏家”为核心价值观 。通 过机制创新，尝试建立具有”协同竞争性“（协同针对优 秀大学毕业

16、生的“海之子计划”）效应的人才吸纳机制， 快速建立人力资源管理品牌，增强公司实力，同时发挥 总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配 至相应地区。海 之 子 计 划面向大陆排名靠前的重 点高校优秀应届毕业生 。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符 号和概念名称。快速的延展并成功孵育出“招募计划”、“ 体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子 品牌。“海之子”是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、 诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行 动。“海之子”群体将在这个播种和培育的过程中，接受 程式标准化的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快 速成为有市场价值的合金。 中海地产标杆研究第25页版权所有,不得翻印秉承“海纳百川、自育英才”的理念，通过招聘“品牌”的塑造、细致有效的工 作，提升纳才的竞争力。海 纳 计 划启动条件：稳定的规模性条件即通过每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招