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1、高层管理者胜任特征模型的评价研究 The Studies of The Competencies Model of Senior Enterprises Managers 定义 (Definition)胜任特征(Competence)指 “和参照效标( 合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）”换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义 ：深层次特征，因果关联和效标参照。含义：深层次特征Underlying Characteristic胜任特征是个体潜在的深层次特征能保
2、持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式（Guion,R. M.,1991）。胜任特征的基本层面 技 能: 将事情做好的能力 知 识: 对某一职业领域有用的信息 社会角色: 一个人力图向他人呈现的形象 自我形象: 对自己身份的认识或知觉 特 质: 典型的行为方式 动 机: 决定外显行为的自然稳定的思想因果关联 Cause-related指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响 工作绩效。模式可表述为：意图 行为结果。胜任特 征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如 果某种行
3、为不包括意图，我们就不能称之为胜任特 征。含义：效标参照 Criteria Reference指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的内容。一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。3、胜任特征的种类31 能预测成功的胜任特征研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。 Spencer（1993）列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为六大类：高层管理者胜任特征模型假设假设一：基准性胜任特征（Thres
4、hold Competence）与 鉴别性胜任特征（Differentiating Competence） 假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价各职务共同需要的 鉴别性胜任特征 个人主动性 成就动机 主动性 概括性思维 工作组织 影响他人 形成团体意识 群体领导基于胜任特征的高层管理者的绩效考核，应当强调判断性指标，即关系绩效（Contextual Performance）的行为指标，把哪些能体现鉴别性特征的管理行为列为绩效考核的指标。假设四：基于鉴别性胜任特征的考核四、研究过程 第一步、定义绩效标准；第二步、确定效标样本
5、；第三步、获取样本数据；第四步、建立胜任特征模型；第五步、验证胜任特征模型；第六步、应用于实践。第一步 定义绩效标准定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就不可能正确揭示胜任特征模型。第二步 确定效标样本采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评价的进行统计分析。第三步 获取样本数据建立胜任特征模型的方法有六种：1、BEI行为事件访谈 2、专家团体焦点访谈3、问卷调查 4、模型数据库专家系统5、工作功能/
6、任务分析 6、直接观察。目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。行为事件访谈方法 Behavior Event Interview第一、确定哪些人是成绩卓越者。第二、让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。行为事件访谈方法 Behavior Event Interview （续）第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表现的复杂度与广度水平进行编码。第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。第四步
7、 建立胜任特征模型通过对从各种途径和方法获得的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。两个或多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动机、人格、技能等方面特征的区别。编码与建立模型的过程第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹配的动机、概念和行为进行编码；第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。第五步 验证胜任特征模型方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效
8、标样本，考察“交叉效度”；方法二 用胜任特征模型评价工具确认第二批样本的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。五、预试研究Pilot StudyA Initial Study of Competence Model of IT Managers 研究结果（一 ）研究结果研究结果（三 ）第一、行为事件访谈法在国内汉语 环境下的技术限制是访谈长度必须大于 一万字，约合1.5小时以上；优秀组与普 通组在访谈的长度无明显差异；胜任特 征编码的频次与访谈长度有相关，但
9、平 均等级和最高等级与访谈长度不相关； 优秀组和普通组在胜任特征编码的总频 次上无差异。 研究结果（四 ）信 度1、归类一致性：55.45%2、皮尔逊相关系数：平均系数.629中 数.6313、概化系数：.85697(2个评分者)研究结论（二）第二、编码指标的选择。对通信业管理 干部胜任特征分析的结果表明，编码指标 采用平均等级分数或最高分数具有较好的 稳定性，而采用频次在我们的研究中没有 得到证明。第三、信度指标的研究表明胜任特征评 价方法是可靠的。 2. Inter-rater reliability was studied. The results indicated: total Ca
10、tegory Agreement (CA) is 55.45%, over 70 percent of 20 competencies of the inter-rater reliability coefficients based on the classical test theory are significantly correlated. G coefficient based on the generalization IT is 0.85697.研究结果研究结果研究结果（七 ）研究结果（八 ）研究结果（九 ）研究结果（十 ）研究结论（三）第四、胜任特征在本研究中获得了较好 的区
11、分效度，本研究得到的通信业管理干部 胜任特征有10项，与西方管理人员胜任特 征模型大致相符（有7项相同）。第五、通信业管理干部胜任特征为： 影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、 领导驾驭能力、人际洞察力、主动性、市场 意识、自信、识人用人能力。 3, Study of criterion sample shows that managers competencies of Chinas IT enterprise are as follows: Impact and Influence, Organization Commitment, Information Seeking, Achiev
12、ement Orientation, Team Leadership, Interpersonal Understanding, Initiative, Market Awareness, Self- confidence, Developing Others. This result is similar to the generic competency model of managers presented in Spencers book.研究结论（四）第六、专家评判方法中认为非常重要的 前10项中，只有6项在优秀组与普通组效标 群体上显示出差异，表明专家评判能在一定 程度上获得大致相
13、符的评价要素指标，但在 区分优秀管理干部和普通管理干部的关键胜 任特征上，相对来说，用行为事件访谈资料 编码分析得到的结果，显得更加有针对性.六、胜任特征模型的开发构思在初步证实胜任特征评价方法的可行性之后，我们尝试从人力资源开发的整体角度，提出以胜任特征模型为核心要素的人力资源开发框架构思。基于胜任特征的人力资源管理评价系统报 酬 设计 人 员 规 划培 训 开 发绩 效 考 核胜任特征模型人力资源开发企业发展企业远景与战略目标人 员 招 聘七、应用成效7.1 在选拔领域中的应用空军招收飞行员测试系统列入国家标准（傅双喜、张侃、时勘等 1998）。航天员选拔的心理会谈标准与方法获1999年度
14、中国人民解放军总装备部科技进步2等奖（时勘、张侃、王新超等，1999）。 7.2 在培训中的应用小组讨论学习法（Learning Through Discussion）（Conyne & Shi,1999)7.3 在复杂技能培训中的应用轻工业部科技进步2等奖、石油天然气总公司科技进步3等奖，这种“智能模拟培训法”已被亚太经合组织列为亚洲样板培训模式（Shi, 1999）。LTD 任务人际关系发展模式员工的期望解决方案建议创新管理杰出人才的引进急 待加强.加强科学前沿进展 调查,建立更灵活的 引进机制,拓展交流 新渠道信息沟通希望建立多种沟通 渠道，加强上级与 下级之间的沟通。进行沟通组织诊断, 了解问题,开设团队 建设专题训练课,对 沟通效果的改善提 供反馈.行动方案示例管理行为辅助评价系统 学习课件-系统简介 调查问卷及录入系统 分析诊断系统 解决方案系统 行动效果反馈系统
