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1、1有效授权的科学与艺术主讲：盖烈夫电话：13352888669 电邮：gailiefu126.COM 网站：2009年3月8日总裁在线课堂2培训目录第一讲：领导授权的基本状况第二讲：领导授权的基本概念第三讲：领导授权的基本内容第四讲：领导授权的基本方式第五讲：有效授权的基本标准第六讲：有效授权的规范途径第七讲：有效授权的基本原则总裁在线课堂3第一讲 领导授权的基本状况一、领导授权与职业经理阶层的兴起二、这些职业经理的命运说明了什么三、职业经理人的发展为何存在瓶颈四、组织和领导者有效授权八大难点五、下属在工作中最大的难题是什么总裁在线课堂4一、领导授权与职业经理阶层的兴起（一）当代世界的统治阶级
2、随着社会经济的发展，在企业组织的发展上，出现了一个新的趋 势，这就是职业经理人阶层的兴起，他们在企业整个发展中的地位不 断上升。从未来的发展趋势看，职业经理人阶层在企业中的地位和作 用会成为企业的主导。 发达国家在20世纪60年代已开始普遍出现这种趋势。世界上制度 学派的众多大师，包括凡勃伦和加尔布雷斯在内，都明确地认定：当 代世界的统治阶级，不再是资本家，而是包括职业经理人等管理专家 在内的专家技术阶层。由此可见，职业经理的地位和作用多么重要。5（二）什么是企业的职业经理1、具备高尚的职业素质和高超的职业能力；2、有一定的企业决策权和经营管理的权力；3、将企业的经营的管理工作做为终身职业；4
3、、给企业和社会带来卓越效益的职业阶层。（三）职业经理在企业中的作用1、她代表着先进的生产力和经营管理模式；2、她代表着企业和员工的根本利益和业绩；3、她代表着企业发展方向和企业文化精神。6二、这些职业经理的命运说明了什么？在我国，职业经理人在企业经营发展中的地位不稳定，有的被毫无理由地从经营决策层挤了出来。如高路华的陈强，被从总裁的位置上赶走。新浪创业人王志东，被投资人永久性地赶出了新浪。中层职业经理人虽然稍微好一些，但大多数仍然处在不被信任、不被实际重用的地位。他们的职业位置也相当不稳，老板们可以根据个人的主观意 志随意地变更。有一幅对联，很典型也很形象：上联：说你行你就行不行也行下联：说你
4、不行就不行行也不行横批：不服不行这副对联十分生动、十分形象、也十分典型地反映出职业经理的命运状况，尤其是在国有企业更加明显。7案列分析有一个民营企业集团，从外地引进一个专业技术人员，不到一年时间， 职务变换了7次，从工程师到总工程师，到总经理、董事长助理、办公室主任、企管部部长、生产总监。这有他个人的原因，但更多的是反映企业老板对 他的信任和授权不规范，有太多的随意性。最后，他实在经不住这种折腾， 不得不打道回府。还有一个企业集团，在一年内聘请了三个高管人才，上任后都是集团的副总裁，可是不到一年，这三个副总裁一个也没留得住。是这些人才没水平 吗？不是！一个来自科隆电器人力资源总监；一个来自新太
5、集团执行副总裁 ；还有一个是著名企业集团的副总裁。那到底是什么原因呢？说到底，还是企业不信任！不授权！致使人家没法开展工作。有一个著名大型集团的人力资源总监，毕业于中国人民大学劳动管理专业，来这个集团之前，他是某家大型报业集团的人事部经理。他来到集团后担 任集团人力资源总监。开始时，总裁很是器重他，对他的工作方法总是表扬 、赞美和鼓励。可后来，那名总监发现，总裁就是不放权，大事小事都由总 裁自己说了算。那名总监渐渐地感到自己就是总裁的一个勤务兵，是聋子的 耳朵配搭。于是，便辞职而去。这些现象说明：职业经理人在企业经营发展中的地位是很不稳定的。8三、职业经理人的发展为何存在瓶颈根据前面的案例分析
6、，我认为原因有三个：（一）企业外部环境发展不成熟。从国家到地方，从行业到企业， 都没有完整的法律法规来约束投资人和职业经理人之间的关系。（二）职业经理人的管理机制没有形成。没有形成对职业经理人的 行为进行约束的制衡力量。企业老板对外聘职业经理人员，因为无法 进行控制，所以不敢信任、不敢授权。（三）双方行为的随意性都很大。在企业内部，老板和经理人之间 的关系，没有一个事先明确的规范来予以约束，当有一方对对方的随 意性行为无法忍受时，就只好分道扬镳，结果是双方都蒙受损失。9如何突破上述三个方面的“瓶颈”呢？我认为，一方面要从企业内部找方法，主要有三条：一是首先要从企业内部来规范管理授权方式。 二是
7、要从企业内部主动地营造管理授权的环境。建立一个适应职业经 理人存在和发展的内部环境比抱怨外部环境不健全更为重要。三是投 资人要积极主动改变同职业经理的关系，这种关系不是简单的人际关系，而是身份和命运关系。否则，企业就难以长大，或者长到一定程 度之后又回到起点。另一方面要从职业经理自身找方法，也有三条：一是职业经理要 改变心态，跳出打工和被雇佣的心境。二是要锚定自己的职业方向， 尽量不要见异思迁。三是最好把职业经理的身份朝着事业经理的身份 去转变。当然，企业和职业经理的转变过程不是一蹴而就的，但是，最起码也要采取措施逐步改善。10四、领导者有效授权的“八大难点”刚才我们分析了职业经理人的发展为何
8、存在瓶颈的问题，现在我 们来看看领导者有效授权的难点。组织授权也好，领导授权也罢，关键是 要做到“有效授权”。然而，这正是国内企业的最大困惑。一是互不信任。上级或组织对下级的“德才能”不放心，下级对上级的授 权真意有怀疑。存在着“麻杆儿打狼，两头害怕”的状况。二是恐惧心理。上级唯恐下级滥用职权，经常把那些因滥用职权而造成重大损失的反面案例挂在嘴上。下级最怕用错了权力，总是小心翼翼，放不 开手脚。有的职业经理曾说：“如履薄冰”。三是制度荒芜。很多企业对授权的问题没有建立相应的制度，更谈不上 制度保障。即使“有制度”也只是干巴巴的几条筋，让人无从遵循。一旦执行起 来，领导变成了“解释权人”，咋说咋
9、有理。四是难以量化。权力的授予，是很难量化的。比如，在企业中一共有多 少条权力？谁能说清楚？既然说不清，那授权授几条也就说不清。因此常常“ 口头约定”，于是“遇事授权”、“随意授权”就成了正常授权。11五是难以适度。这也包括两个方面。授权者在授权过程中难以衡量授权的多少和大小，无法判定督导的强弱，无法界定督导和帮助的关系。接受权力的人，也不知道怎样做才是适度、适当、适合。哈哈，世界上最难的事情就是“适当、适度、适合”。六是面子问题。上级把权力授给下级怕失去“尊严、利益、威信”，下级怕戴上“儿皇帝”的帽子。七是过分自信。很多领导者经常说：“这事离开我就很难办！我不去不行！”因此事无巨细、凡事亲力
10、亲为，事必躬亲，一旦成为习惯，权力就很难授给他人了。同样，很多职业经理一旦习惯听命于上级，一旦习惯于靠指令过日子，即使你给他再大的权力，他也不要。八是缺乏认识。授权管理，是一门管理科学和艺术，然而，很多企业和领导者缺乏这方面的知识，更缺乏这方面的认识。在他们的眼里，好像授权就是“让别人说了算”那么简单。其实，有效授权是需要好好学习、认真思考、勇于实践的。12五、下属在工作中最大的难题是什么一、自身的原因有：1、缺乏掌权用权的自信心；2、缺乏必要的知识和结构；3、缺乏熟练的工作技能。4、缺乏独立负责的精神。二、企业组织原因：1、缺乏制度保障；2、缺乏文化氛围；三、领导者的原因：1、独裁者的领导独
11、揽大权；2、保守型的领导谨小慎微；3、英雄式的领导独撑天下；最 大 的 难 题 有 三 个 方 面职业经理在企业中，人人都有两个角 色：一是领导他人， 二是被他人领导。这 种双重角色使职业经 理在工作中经常遇到 难题。那么，职业经 理们究竟怎样才能摆脱这些难题呢？先 不要急，我认为还是 先搞清楚这些难题究 竟难在哪里，比急于 解决这些难题更加重 要。13下面，我们来具体分析一下职业经理在工作中最大的难题的三个方面。一、难在职业经理自身。（一）我国职业经理的状况很复杂也很乱。这主要是由于以下几个原因所致。一是对职业经理的概念认识各不相同。以至于把中层以上的管理者通通当作职业经理。二是职业经理的水
12、平各不相同，以至于把不同层次的职业经理混为一谈。三是职业经理的作为各不相同，以至于单纯把有作为的当作职业经理。四是职业经理的德行各不相同，以至于把败类也当作职业经理来谈论 。试想，有这么多的“不同”，职业经理能不难吗？14（二）有相当数量的职业经理本身存在着问题主要表现在四个方面： 一是缺乏掌权用权的自信心。先不要说领导授不授权，只说职业经理有没有掌权用权的信心。依我看，多数职业经理没有或者缺乏这个信心。二是缺乏必要的知识和知识结构。专业不对口、所学非所用、“拿鸭子上架”的现象比比皆是。三是缺乏熟练的管理和工作技能。工作技能熟练的管理者一般都比较稳 定，那些新加入者多是“学者”型的，坐而论道式
13、的。四是缺乏独立负责的精神。他们既不能独当一面又不敢独立负责，一切听从老板的或者上级的。他们能做到的只是照章办事、按部就班。试想，这样的职业经理工作起来能不难吗？15二、难在企业组织。组织的作用之一就是最大限度地调动人员的积极性，从而发挥更大的作用，尤其是管理者的积极性。然而，很遗憾，大多数企业，尤其是中小企业却十分缺乏这方面的组织作用和保障。这些企业的人力 资源系统也只是一个“招聘考勤系统”而已。突出的问题有三个：一是缺乏制度保障；二是缺乏组织保障；三是缺乏文化氛围。说到文化氛围，主要是企业老板缺乏一种“依靠他人的力量完成自己的使命”的理念，说白了就是授权的文化。16三、难在领导者。这里所说
14、的领导者既包括老板也包括各个层次的管理者。他们既给他人 造成了工作的难点，也给自己造成了难点。主要表现在：一是独裁者的领导独揽大权。在他们面前，无论大权小权，通通收归己 有。对于下属没有半点恩赐和施舍。二是保守型的领导谨小慎微。这些人就像“九斤老太”一样裹足不前，非但 如此，还生怕下属“捅漏子”、“惹麻烦”、“造事端”，殊不知这种谨小慎微的做法恰好扼杀了下属的积极性和创造性。三是英雄式的领导独撑天下。他们总是以“老子天下第一”自居，总是怀着 “舍我其谁也”的心态，总是相信“英雄造时事”，结果反倒成了孤家寡人。试想，职业经理面对这样的领导，还能施展才华和抱负吗？还能够发挥作用吗？认识问题的目的在
15、于解决问题。解决这些问题并不难，难的是真正在骨 子里认识这些问题。对于上述职业经理在工作中的难点问题，必须站在企业 可持续发展的高度来认识，否则，倒霉的还是企业，说到底倒霉的还是把企 业当成生命的老板们。17第二讲 领导授权的基本概念一、权力的基本概念二、领导的基本方式三、领导授权的意义四、什么是有效授权五、领导授权的前提六、领导授权的对象七、授权注意的前提八、授权的五个要点九、授权注意的问题总裁在线课堂18一、权力的基本概念自古至今，中外学者对权力内涵的界定，众说纷纭。什么是权力？马克斯韦伯 ：“一个人或一些人在某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的人进行抵抗的情况下实现自己意志的可
16、能性” 。托马斯霍布斯：权力是“获得未来任何明显利益的当前手段” 。伯特兰罗素：权力是“预期效果的产生” 。丹尼斯朗：“权力是某些人对他人产生预期效果的能力” 。以上几种对权力的解释虽然着眼点不同，但都从不同角度揭示了“权力”的特性，即：权力是一种力量，借助这种力量可以或可能产生某种特定的预期局面和结果。我们认为，权力是特定的管理主体在实现组织既定目标的过程中对管理对象在理念、行为上的影响力和控制力，是指特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。管理主体可以是个人也可以是集团 。19二、领导的基本方式 说服式（高工作、高关系）：领导者说服下属接受上级所决定的工作任务和工作方法，给下属较多的指导；同时注重人际关系，采用激励手段保持下属的工作热情。 命令式（高工作、低关系）：领导者决策并责令下属执行工作任务；不重视人际关系和激励。 参与式（高关系、低工作）：领导者采用激励手段促进下属的积极性；但在工作上不给予过多的指示和约束。 授权式（低工作、低关系）：领导者授予下属自主决策、行动的权力
