《IPMA胜任特征模型》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IPMA胜任特征模型（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、IPMA胜任特征模型人力资 源专家业务伙伴变革推动者领 导者有价值的HR专业人士事业伙伴变革推动者改进绩效人力资源 管理专家领 导者改变范式指引方向l 目 标l1 明确并解释业务伙伴的作用如何与传统的人力资源观点不同。l2 明确并解释业务伙伴的核心能力和共享能力，并确认自己的强项和发展上的优先次序。l3 明确了解人力资源整体形势的需要，以及人力资源对的战略目标的支持。l4 明确并跟踪咨询进程中的关键阶段。l5 明确并促进合作性咨询的作用。l6 明确并讨论与工作成果有关的关键问题，将业绩分析因素运用到组织机构问题中去。l7 明确你必须具有创新能力并创建一个承担风险的环境。战略目标核心胜任员工行为
2、与能力组织核心胜任战略目标正确而高效的组织行动雇员层面的正确行为组织层面的协调能力知识经验态度价值认同业务伙伴l l-人力资源新的重要角色l-管理层看重的业务伙伴l支持战略性计划的完成l开拓人力资源策略以：l 管理变革l 满足客户要求l 达到组织机构的目标我们是谁的业务伙伴n 请大家列出咱们心目中的业务伙伴n 请与您的合作伙伴完成角色游戏，请她或 他作为您的其中的一位业务伙伴，听听他或 是她对您的期望；n 互相交换角色，请您的合作伙伴，扮演人力 资源专业人事，倾听您作为她或是他的一位 业务伙伴对他（她）需求，并用心体会。新范式下的战略性伙伴的定位 l如何看待我们的新角色l与过去的角色说再见旧角
3、色的特点和象征旧范式下的定 位新范式下的定位按要求提供人 力资资源服务务支 持作为业务为业务 伙伴与业务经业务经 理共同对组对组 织织的结结果负负有责责任,从全局的角度主动动 参与管理 告诉业务经诉业务经 理 不能做什么针对组织针对组织 和个人绩绩效问题问题 与业务经业务经 理一起寻寻求有效的解决方案,在较较大范 围围内探讨讨管理以及人力资资源战战略旧人力资源管理的失败l人力资源管理与组织战略及其变革没有联系l人力资源管理独立于组织的关键业务活动l人力资源管理在员工利益和组织发展之间难 以平衡l人力资源管理仅仅限于人事管理事务l人力资源管理充当权力斗争的工具和牺牲品作为业务伙伴核心能力l l-
4、了解组织的使命和战略目标l-了解客户及组织文化l-应用组织发展原则l-具有创新才能和创造一个崇尚承担风险 的环境的才能l-将人力资源管理与组织的使命和业务绩 效挂钩共享的素质(与变革推动者)ln 了解本单位的运作环境ln 了解业务流程，并懂得如何实施变革以提高效率和效果ln 理解整体性业务系统思维ln 具有建立信任关系的能力共享的素质(三个角色共同) 理解团队行为 具有良好的沟通能力 良好的分析技能，包括战略性思维和创造性思 维的能力 (process good analytical skills including the ability to think strategically and
5、 creatively )为什么人力资源管理人员的角色 定位在事业伙伴上？l知识是分散的还是集中的？l人力资源管理人员的专长l业务部门经理的专长l为什么是彼此合作，而不是相互替代？组织战略与人力资源计划滞后的 整合的 孤立的计划的输入因素最少考虑管 理因素的人力资源计 划最少考虑人力 资源因素的管 理计划整合HR与组织规 划公众环境导向的HRM 股东利润导向的HRM 人本导向的HRM 员工顾客市场导向的HRM 人力资源管理服务于人力资源管理职能管理维度利益群体事务性 战略性 愿景导向性选聘考核薪酬开发投资者顾客公众员工人力资源管理的基本功能 HR plan人力资源计划 Job analysis
6、 职务分析 Recruitment招募 Selection选拔 Training/development培训与开发 Performance appraisal绩效评价 Compensation薪酬 Organizational learning 组织学习Competence 胜任力Commitment 主动投入与忠诚 绩效 Organizational capability 组织能力 Organizational competence 组织核心胜任Competitive Advantages 竞争优势人力资源管理的系统职务价值大小员工生涯目标员工主导需要员工职业素养 （能力忠诚） ）双方承诺的
7、 薪等贡献协商组织结构与人力资源计划职务设置工作标准组织目标与战略员工自我设定的 绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准职 务 聘 任职务的任职需要任 职 者组织预期实 施评 估反 馈他们如是说l彼得 德鲁克：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。管理使得知识更有成效。l邓小平：干部人事制度的改革就是要使要做好事的人能够充分地做好事。l英特冈公司的首席人 事官：人力资源管理的目标 是使人更有生产能力 ，并使客户、股东和 员工共同受益。人力资源管理的目标l4C原则Competence 胜任Commitment 对组织的忠诚、主动承诺Congruence 一致Cost effectiveness成本的
8、有效性l具体要求人力资源基础的最大化人力资源作用的最大化人力资源战略目标政策规则（程序 ）战略：整合主要目标的计划目标：具体且可以测量的目标政策：对决策的指导程序、规则：行动的具体方向标准的操作程序发挥业务伙伴角色的机会应要求对传统人力资源服务进行扩展积极地确定人力资源对战略目标所提供 的新的支持整合,整合,还是整合 大画卷 系统思维战略性思维 桥梁,桥梁,还是桥梁百盛的T型管理模式lT型管理模式的缘起单独的事业单位绩效评价系统埋头关注自己系统优化知识分享绩效不明显lT型管理模式自由分享观点、知识和技能致力于业务单元业绩l为什么是T型？l对人力资源管理专业人士的启示如何做好业务伙伴l分组讨论人
9、力资源经理作为业务伙伴需要完成的关键任 务l探讨以明确业务部门对人力资源管理的需求l探讨： 积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务的机会，以满足战略目标的需要，并应与业务部门的主管共同探讨此类规划和服务。哪些是最为关键的能力?最为关键的障碍与困难?如何在中国现有的环境下,做好胜任的伙伴您准备好了吗？中国的案例n一位工人和一个车间主任n一位生产副总经理n工人的怨气n生产副总经理的理由n人力资源部门的处境和角色作为咨询顾问，有一些影响力Some influence.没有直接的权力No direct power.咨询程序的各阶段 （第93页）l进入和约定l数据搜集与诊断l反馈和做出行动决定l实施l扩展
10、、循环、终止专家角色 (Expert)l作为专家顾问l-开发解决方案l-解决问题l客户l-被动l-接受解决方案l-判断问题是否得到解决l中国背景下，专家角色的缺点下手角色 （ pair of hands ）l顾问-实施客户的解决问题方案l客户-作出全面决定-掌控局面缺点： 必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任合作者角色(collaborative)l顾问-参与所有阶段-共同研究和磋商-提供专业知识l客户-平等伙伴-了解组织机构的问题-学习如何解决未来的问题合作者角色优点： 具有同等责任，对解决问题的方案都有发言权 结合专家经验和经理对组织的了解，方案会更加 合适 独
11、立解决能力提高 缺点： 认为合作者是浪费时间 合作是咨询者无能的表现练习：寻求答案的主管（97页 ）倾听的层次l不予理睬l假装倾听l选择倾听l认真倾听l感情投入地倾听有关倾听的谬论l倾听很容易l倾听是被动的l假装感兴趣蒙骗讲话者l要求再解释在讲话者看来，你要么不聪 明，要么未认真听l你的肢体语言与你的听力无关练习 第100页谨慎承担风险l具有创新的能力，并能营造勇于承担风险的范围 。“做出决策，既有潜在收益，页有可能遭受损失的 风险，含有内在的不确定性。赫波特卡恩德勒博士(Herbert Kindler)承担风险的指导原则l在风险线附近赢利l当潜在亏损看上去令人无法接受时，考 虑其它方法以改善
12、不利条件l承担风险有可能导致失败冒险的特征低估不确定因素过份乐观寻求刺激和新意高估或夸大成功的可能性作出心血来潮的决定规避风险的特征夸大不确定因素过份悲观更强调安全和舒适低估或无视可取得预期结果的可能性推迟作决定或过快地结束谨慎的风险承担潜在收益易受的损失结果的不确定性风险人力资源管理与绩效挂钩l为什么要将人力资源管理与绩效挂钩？l如何来分析绩效的影响因素绩效问题的严重性43% Serious Problems55%Problems2%No problem美国1994年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决业绩评价l注重可测量的结果l当前对业绩的要求是否与产生这些
13、结果 相一致？l预期业绩和实际业绩有无差距？l工作人员是否了解预期业绩以及他们必 须达到的标准？l工作人员是否有所需的资源、反馈、能 力和奖励？绩效分析的关键因素 （Performance Analysis Factors）清楚的绩效规范 Clear performance specifications充足的支持和资源 Adequate support and resources及时反馈 Prompt feedback明确的奖惩 Clear consequences必要的知识和技能 Knowledge and skills 个人能力 Individual capability影响绩效的6大因素
14、绩绩效因素为为明确行动动方向的探询询式问题问题明确的绩绩效 规规范执执行者和管理者是否在要达到的产产出及其标标准上 达成一致 充足支持和 资资源执执行者是否有足够够的资资源、清晰的职务标职务标 志和程 序，以及明确的优优先次序？ 及时时反馈馈当其满满足绩绩效标标准时时，是否能够够得到及时时的反馈馈 ？ 明确奖惩奖惩执执行者是否因为为达到或超出绩绩效标标准，得到有价 值值的回报报 必要技能与 知识识执执行者是否有必要的知识识、技能，且在需要的时时 候得到培训训？ 个人能力执执行者是否有足够够的体力、智力和情商来有效完成 任务务？小组讨论（第107页）战略人力资源管理的功能l帮助领导者发现和培养追随者l保证追随者人力资产基础水平的最大化l保证组织人力资产作用的最大化l保证人力资本转化为市场价值的最大化结构性资本人力资本客户资本市场 价值“没有诚信则没有自信，没有自信则无友谊 可言” “There can be no friendship without confidence and no confidence without integrity.”山缪尔 约翰逊业务伙伴
