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1、根本性地改善订货-付款 流程的业绩联想科技有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。内容项目背景、范围和目标项目方法-微流程简介建议的项目步骤第一阶段工作计划2有远大抱负，也面临一些挑战联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额复杂的营运产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布次优的运营绩效由于从订单到付款流 程中的问题而失去销 售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一战略性挑战强大的国际分销商进 入中国 中国的电子产品客户 要求更高 联想科技的供应商可 以直销，从而绕过联 想科技3本
2、项目只探讨订货-付款流程 供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点一系列向客户 递交价值的“ 从始至终”的 活动、决策、 信息、材料和 现金流 贯穿各职能部 门 决定公司的战 略性竞争优势订货 付款流程产品管理 装配物流后勤 支持地区销售 平台4订货-付款流程周期 订货-付款流程客户订货周期采购周期送货周期付款周期 检测装配记录部件生产采购生产周期(自有品牌)供应商不含在项目范 围之内经销商/ 销售人员客户分包5项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程，潜在客户至订 货流程以及售后服务流程对总部目前订货付款的财务和 运作流程的诊断，以及对上海
3、客 户和流程的诊断对公司全部订货付款流程的诊 断 为总部和除上海外的其它所有地 区设计新的订货付款流程针对上海以及上海与总部接口设 计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地 区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点 推广对上海平台目前的客户、渠道及 订货付款的财务和运作流程进 行诊断 针对上海以及上海与总部的接口 部分设计新的订货付款流程对联想科技近期电子商务机会进 行优先排序制订在整个公司推广订货付款 流程的主要原则、推广计划，及 支持性运作、培训手册6订货-付款流程改革有三个主要目标主要目标通过改善业务流程，以提高收入 ，降低成本，缩短周期时间，降
4、 低营运资本和提高对客户的质量 ，从而提高联想科技的投资资本 回报率1. 按客户需要再造以客户为中心 的订货付款流程，并以客户 需求为衡量标准，以持续地向 重要客户提供更好的价值2. 改善联想科技的组织，特别是 组织结构、职责和关键业绩指 标，以培养执行长期战略，实 现远大目标的能力3. 把握电子商务的机会，以更好 地管理联想的经营流程通过更高效率 和效能地服务 目标客户，提 高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术和系统以客户为中心 的业务流程战略和目标重点7内容项目背景、范围和目标项目方法-微流程简介建议的项目步骤第一阶段工作计划8微流程 跨职能的方法以再造整个价值链中的 一 个
5、“横切面”任务 以客户 “突破点”为基础，大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有限但 完整的各项步骤 步步为营地在连续的步骤中实施解决方案，以不断地检验、学习、改善 支持改革方案的全面推广实施客户供应商销售经理，负责上海 邮电管理局产品经理渠道管理 人员物流经理信息技术 中央支持总部的商务经理总部的会计有代表性的供应商 (CISCO, HP) 物流联想科技销售 (上海平台)有代表性的客户 (上海邮电管理局)举例9微流程与传统的流程再造之不同微流程方法在整个公司做一个切片，即“公司中的 公司”来分析为客户服务，增长和盈利为目标一个具 体流程从选定的微流程的结果出发对流程改善保持一个全面的和根本性
6、的 观点由员工驱动的快速的互动式实施，逐步 实施微流程考虑到公司的结果，文化和历史的方法边做边学在公司内驱动传统再造方法从上到下解析整个公司，希望发现统一 的解决方案降低成本和/或缩减冗长的大量的流程构图将流程分成小的片断，重点放在微小的 进步上冗长的规划期，然后是一夜之间的实施教科书式的解决方案教室里的培训大量驱动来自外部10用微流程方法会实现更好的结果更好的解决方案 跨部门的小组更有利于解决复杂的 流程 从客户需求出发确认不同的物流 营造一个学习环境，以产生更有创 造性的解决方案更小的风险 不以整体业务为代价冒险，而同时 又见到效果 公司有足够的资源集中精力在试点 微流程上，而不至于牵扯过
7、多精力 而能使业务运转产生动力 早期的成功使公司上下更有信心 没有冗长乏味的设计期使士气高涨次优状态的风险 有时不得不忍 受一段时间的 次优状态11微流程方法具有很多优势，麦肯锡在全球大显成 功地使用了这一方法关键优势很快见效低风险，可靠性高有效的互动的学习 进步循环经验和影响在欧洲和美国为很多客户进行了近100个微 流程项目 行业跨度大，从零售业到家用电器业和航 空业，也包括计算机行业 时间缩短幅度从20%到80% 投资资本回报率大大改善 销售额增长5-10% 总成本下降8-10% 存货下降30-50%12微流程方法的8个原则3. 发展责权分明的“流 程改革家”，以领导每 个 微流程项目7.
8、 运用信息技术加强 而不是驱动再造项目2. 按客户细分明确界 定微流程8. 在微流程之后从上 到下地进行调整4. 利用客户突破点 改变竞争格局6.从实践而不是从 规划中学习以产生 组织推动力1. 由客户需求驱 动，并具有明确的 、可衡量的目标5. 致力于实施 在 组织中创造“拉力”持续的在职培训和研讨 会形式的培训131.由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标外部角度使不同客户群愿意付溢价 购买的客户需求和关键购 买因素，例如：供应到货时间 质量水平 服务水平与世界级竞争对手进行参 照对比，例如：订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本目标确定举例供应到货时间 -50% 生产变动 -80%
9、 原料成本 -20%在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80%存货 -60% 订货至送货时间 -50% 可压缩成本 -30%回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30%微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发潜在客户至订货订货至付款售后服务142.按客户细分明确界定微流程装配 物流后勤支持 区域销售 平台联想科技项目重点邮电管 理局系统集 成商产品管理供应商客户群新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程举例153.发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个 微流程项目高级管理层指导委员会流程改革家必须把微流程项目当做自己 的业务直接且仅对高级管理层
10、负责自己定义目标和行动负责到新流程的彻底实施由流程再造核心小组和麦肯 锡共同支持各业务部门经理仍对日常运 作负责实施/实施控制具体行动 计划启动，评估和完善 行动计划订货付款微流程再造流程流程改革家的角色1243蓝图164.利用客户突破点改变竞争格局客户举例送货周期送货精确度送货频率小的产品变化客户群关键 购买因素4-5天+/- 1/2天每两周12个月目前公司的业绩2天 +/- 1/2天每周6个月客户需求24小时+/- 30分钟每天 1个月客户突破点直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出175.致力于实施 在组织中创造“拉力”传统型的“推动”实施流程质量创造新流程所 需的先决条件原有的
11、 流程新的流程时间计划实现+避免暂时次优状态下的风险经常在 “创造先决条件”阶段停滞不前 ，花费时间过长+Optimization of new process“拉动”实施流程质量引进新流程原有的 流程新流程计划实现时间+在时间上抢得巨大先机，实施的 可能性很高出现暂时的次优状态 (“跃跃欲试 地准备开始”)+186.从实践而不是规划中学习，以产生组织推动力证实并调整解决方案做出假设/解决方案在微流程中不断的学习以迅速的实施微流程 9微流程 8微流程 7微流程 6微流程 5微流程 4微流程 3微流程 2时间学习整个组织在各微流程中持续地学习“1期工程“2期工程“3期工程“项目重点微流程 119
12、7.运用信息技术加强而不是驱动再造项目微流程 利用项目小组中信息 技术方面的能力 定义所需的其它职能周边技术新逻辑标准软件通过补充现有系统能达 到需求吗？是可使用标准系统吗？是标准软件快速定制的 代码样品发展传统系统从始至终 的系统立体全景主要的新需求否信息技术决策树联想科技管理信息系统 否208.在微流程之后从上到下进行调整从上到下调整的潜在领域潜在调整基于改善后的流程业绩和能力进一 步完善战略完善激励体系改变组织结构，以反映以客户为核 心的主旨，需要全公司协调改善业绩管理体系进一步培养技能12345组织员工以客户为中心的 再造技能系统战略和目标21内容项目背景、范围和目标项目方法-微流程简
13、介建议的项目步骤第一阶段工作计划22主要活 动建议的项目步骤建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力准备工作就绪建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流程活动 关键业绩指标数据库1C 发展新流程概念和蓝图1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益1E确认近期电子商务机会 并进行优先排序 试点微流程选定，蓝图 制定设计上海微流程工程的具体 解决方案上海的试点实施2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接2B 组织改
14、革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响2C 实施计划试点微流程设计完成，实 施计划制定3A 追踪和监控3B 完善流程手册3C 完善组织改革方案3D 全面推广计划试点微流程实施并被完 善，全面推广计划制定阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间主要成 果 今天 23阶段1 诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户 数据 与关键客户供应 商进行访谈 审阅联想科技经 营及财务数据 与联想内部人员 访谈并审阅有关 组织的内部资料 与外部参照进行 比较(当地竞争者 及世界级公司) 评估目前联想科 技的业绩流程再造核心小 组(PRC)模块主要活动主要负责人1A. 诊断公司 业绩1B. 诊断上海业绩1D. 设
15、定目标1C. 制定蓝图与关键客户，供 应商和联想科技 人员进行有组织 的访谈和研讨会 建立并分析客户 数据 划分客户群并了 解他们对联想科 技的价值 定义每个客户群 的基本要求 审阅现有关键业 绩指标系统 与外部参照进行 比较(当地竞争者 及世界级公司)上海微流程再设 计小组(MPRT)选择关键业绩 指标并达成共 识 设定初步的再 造业绩目标 粗略估计微流 程项目的财务 效益 制定业绩指标 数据库流程再造核心 小组(PRC)描述微流程的 活动 描述目前的 流程步骤 评估目前流 程并找出流 程需改善的 步骤 量化目前流 程的盈利性 和质量效果 找出问题根 源和改善杠 杆 根据流程改善 杠杆设计新的 流程的概念上海微流程再 设计小组 (MPRT)1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序电子销售研讨 会 电子服务研讨 会 电子采购研讨 会24诊断的数据主要活动经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析国内竞争对手 国际竞争对手财务指标 例如： 投资资本回报率(ROIC) 应收帐款周转率 营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手 麦肯锡全球资料 库中的国际“最优 做法”组织满意度审阅“业绩理念”调查 结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关 公司的访谈国际竞争对手 麦肯锡全球资料 库中国际“最优做 法”找出业
