企业战略管理（第三版）第三章企业内部条件分析

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1、第三章 企业内部条件分析l学习目标l学习本章后，你应该能够：l了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源 的分析过程；l理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义；l了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以 及企业竞争优势的关系；l掌握企业内部条件分析的一般方法；l掌握SWOT分析方法。第一节 企业资源分析l企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可 以分为有形资源和无形资源。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来 划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和 长周期的资源。 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分， 可分为流量资源和存量资源。表3-1 企业资业资 源的分类类与特征资

2、资源主要特征主要的评评估内容有 形 资 源财务资 源企业的融资能力和内部资金的再生能 力决定了企业的投资能力和资金使用 的弹性。资产负债 率、资金周转率、可支配现金 总量；信用等级实体资源企业装置和设备 的规模、技术及灵活 性；企业土地和建筑的地理位置和用 途；获得原材料的能力等决定企业成 本、质量、生产能力和水准。固定资产现值 、设备 寿命、先进程度、企 业规 模、固定资产 多用途人力资源员工的专业 知识、接受培训程度决定 其基本能力。员工的适应能力影响企 业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉 献精神以及学习力决定企业维 持竞争 优势 的能力员工知识结 构、受教育水平、平均技术等 级、专业资 格

3、、培训情况、工资水平、与 产业 平均水平比较组织资 源企业的组织结 构类型与各种规章制度 决定企业的运作方式与方法企业的组织结 构以及正式的计划、控制、 协调 机制无 形 资 源技术资 源企业专 利、经营诀窍 、专有技术、专 有知识和技术储备 、创新开发能力、 科技人员等技术资 源的充足程度决定 企业工艺水平、产品品质，决定企业 竞争优势 的强弱。专利数量和重要性、从独占性知识产权 所 得收益，全体职工中研究开发人才的比重 、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外 部对企业的整体评价水平，决定着企 业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业 形象；对产 品质量、耐久性、可靠性的认

4、同度；供应商、分销商认同的有效率、支 持性的双赢的关系、交货方式。企业资源的分析过程l分析现有资源l分析资源的利用情况l分析资源的应变力l进行资源的平衡分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞 争对手相比的强项和弱项。发 现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具 效力。并将各项资源更好地 融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在 资源和能力基础上的核心竞 争力 正确评估企业在核心能力基 础上的独特的可持续性的竞 争优势 选择一个更好地利用企业核 心竞争力、发挥竞争优势、 适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估 企业在

5、现 在和潜在 资源和能 力基础上 的核心竞 争力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步第二节 企业能力分析l财务能力分析l营销能力分析l生产管理能力分析l组织效能分析l企业文化分析表3-2 企业收益性指标1.资产报 酬率2.所有者权益报酬率 3.每股利润4.股利发放率 5.市盈率 6.销售利税率 7.销售毛利率 8.销售净利率 9.成本费用利润率反映企业总资产 的利用效果反映所有者权益的回报 反映股东权 益的报酬反映股东权 益的报酬 反映股东权 益的报酬 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业为 取得利润所付代 价（净收益+利息费用+所得税）/ 平均资

6、产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/普通 股发行在外平均股数 每股股利/每股利润 每股市价/每股利润 利税总额 /净销 售收入 销售毛利/净销 售收入 净利润/净销 售收入 （净收益+利息费用+所得税）/ 成本费用总额表3-3 企业安全性指标安全性比率基本含义义计计算公式1. 流动比率反映企业短期偿债能力和信用 状况流动资产 /流动负债2. 速动比率反映企业立刻偿付流动负债 的 能力速动资产 /流动负债3. 资产负债 率反映企业总资产 中有多少是负 债负债总额 /资产总额4. 所有者（股东） 权益比率反映企业总资产 中有多少是所 有者权益所有者权益/资产总额5. 利息保障倍

7、数反映企业经营 所得偿付借款利 息的能力税息前利润/利息费用表3-4 企业流动性指标流动性比率基本含义计算公式1. 存货周转率2. 应收帐款周转率3. 流动资产 周转率4. 固定资产周转率5. 总资产 周转率反映存货的变化速度反映年度内应收帐款转为现 金的平均次数 反映流动资产 的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收帐款销售收入/平均流动资产总 额销售收入/平均固定资产总 额销售收入/平均资产总额表3-5 企业成长性指标成长长性比率基本含义义计计算公式 1. 销售收入增长 率 2. 税前利润增长 率 3. 固定资产增长 率 4. 人员增长率

8、5. 产品成本降低 率反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变 化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本表3-6 企业生产性指标生产产性比率基本含义义计计算公式1人均销售收入 2人均净利润 3人均资产总额 4人均工资反映企业人均销售能力 反映企业经营 管理水平 反映企业生产经营 能力 反映企业经营 成果分配状况销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额 /平均职工人数 工资总额 /平均职工人数表3-7 销售绩效分析项项目计

9、计算公式项项目计计算公式1. 销售计划完成 率 2. 销售额增长率3. 销售价格保持 率 4. 销售毛利率5. 销售费用率6. 欠款回收率7. 顾客平均销售 额实际销 售额/计划销 售额 本期销售额/前期销售 额 实际销 售价格/计划销 售价格 销售毛利润/实际销 售 额 直接销售费用/实际销 售额 本期回收金额/（上期 末应收款+本期销售额 ） 实际销 售额/销售额 顾客总数8. 新顾客销售额比 率9. 老顾客销售额比 率10. 平均访问销 售额 11. 平均每日访问次 数 12. 访问成交率 13. 顾客意见发生率14. 新顾客开发率新顾客销售额/实际销 售 额 老顾客销售额/实际销 售

10、额 实际销 售额/总访问 次数 访问总 次数/实际访问 天 数 成交件数/总访问 次数 顾客意见总数/固定顾客 数 新顾客增加数/访问新顾 客数注：1、2、3分别为“五性”中各个具体指标的代号 雷达图第三节 企业核心能力分析l核心能力的概念l核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。l核心能力的判断标准l有价值的l独特的l难以模仿的l不可替代表3-8 核心能力四项标项标 准的组组合及结结果资资源和 能力是 有价值值 的吗吗？资资源和能 力是独特 的吗吗？资资源和能 力是难难于 模仿的吗吗 ?资资源和能 力是不可 替代的吗吗 ?竞竞争结结果业绩评

11、业绩评 价否否否否竞争无优 势低于平均的回 报 是否否是/否竞争对等平均回报 是是否是/否暂时性的 竞争优势平均回报至高 于平均回报 是是是是持久性的 竞争优势高于平均回报企业核心能力分析的内容l主营业务分析l核心产品分析l核心能力分析核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能 力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次图3-5 核心能力分析矩阵核心能力新的现有的现有的新的 市场 大商机：参与未来最诱人的 市场,需要培育哪些 新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力 空白领域：通过创造性地重

12、新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会第四节 企业内部环境分析的方法l标杆比较法l历史比较法l对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 l行业标准比较法 l根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将 企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 l最佳表现比较法l企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最 佳做法来进行比较 经验效益l经验效益的概念l企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产 量的增加，生产单位产品的成本下降。l经验效益曲线（见下页图）图3-1 典型的经验曲线经验曲线单位成本经

13、验（累计产量）经验效益的来源l劳动效率的提高l劳动分工与重新设计工作方法l新的生产工艺l生产设备效率的提高l产品的标准化和产品的重新设计l有效地利用资源经验效益的战略意义l如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同， 则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能 使单位产品成本较竞争对手降低得更多。l在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增 加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点 进入竞争。l加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具 有较低的学习率来参与竞争。价值链分析法l价值链l即企业所从事的各种活动设计、生产、销 售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活

14、动支持活动图3-11 价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进料 后勤 生产 发货 后勤 销售 售后 服务 边 际 利 润 第五节 环境、能力、战略的匹配 l环境、战略、能力三者之间的关系lSWOT分析矩阵等级12345 环境 动荡 程度名称重复的扩张 的转换 的突变的意外的对未来事件 的熟悉程度熟悉的运用经验 可以判 断突发的，但与 经验 有关突发的，只有 部分与经验 有 关突发的，并 且是以前未 遇到的 未来的可预 测性重复出现， 不需要预测通过推断可以预 测可以预测 威 胁与机会可以预测部分可以预 测 战略 类型名称稳定的反应的预见

15、 的探索的创新的创新攻势维持原有产 品、市场向相似市场扩 张，增强产品的 适应性向相关市场 扩张 ，以熟 悉的技术开 发相关产品向非相关市场 扩张 ，开发新 产品，采用新 技术打开全新的 市场，开发 创新产品， 采用全新技 术 市场攻势使产品为市 场所需要保持市场占有率扩大市场占 有率采用新的营销 观念采用开拓性 的市场观 念 能力 开放 性名称看管的生产的市场销 售的战略的灵活的 开放性抵制转换适应于转换 性 的寻求通常的 转换 ，配合 性的寻求有关的转 换，总体的寻求新奇的 转换 ，创造 性的环境、战略与能力的匹配关系追求高效率追求有效性封闭系统开放系统外 部 环 境内部环境长处S: S1 S2 S3弱点W: W1 W2 W3 机会O: O1 O2 O3SO组合方案:(1) O1S1 S2(2) O2 S1 S3(3) O3 S3WO组合方案:(1) O1 W1(2) O2W2W3威胁T: T1 T2 T3ST组合方案(1) T1 T2 S1 S3(2) T2 T3 S1 S2(3) T3S1TW组合方案: T2 W1SWOT分析矩阵第三章小结l企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。 企业竞争优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形 资源之中。l企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了