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1、信息系统项目管理师全国计算机技术与软件专业技术资格全国计算机技术与软件专业技术资格( (水平水平) )考试考试精讲班*12讲-项目成本管理讲师：朱建军（江山老师）无忧考培教育学院2019年正版课程成本管理新教程变动不大，内容和中级教程差不多了一般上午一般考3分左右案例分析喜欢考，掌握网络图计算论文写作也需要掌握成本管理祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen成本管理*ITO口诀版成本管理*ITO口诀版祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen7.17.1概述概述1、发生成本失控的原因：对工程项目认识不足；组织制度不健全；
2、方法问题；技术的制约；需求管理不当。（了解）2、产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。（掌握）7.1概述1.经验曲线：当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会下降2.学习曲线：理论上适用于花费一定的时间完成一些任务可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、
3、工资、项目使用的物料及设备使用费等。（一个项目承担）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。（几个项目分摊）-项目经理可接控制机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。成本的类型祝您必高分各种培训
4、资料需要购买微信：bigaofen4、应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。（掌握）5、成本基准是经批
5、准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。（掌握）7.1概述概念概念是否在成本基准是否在成本基准PmPm是否可控制是否可控制风险类型风险类型应急储备应急储备成本基准中Pm可控制已知-未知管理储备管理储备不在成本基准中Pm无权控制，如果要使用需要得到高层的批准未知-未知应急储备和管理储备一、应急储备一、应急储备应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。1. 应急储备由PM负责管理。2. PM可支配应急储备。3. 应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备。4
6、. 应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。5. 若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算。二、管理储备二、管理储备管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。1. 管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。2. 管理储备由发起人或管理层负责管理。3. PM使用管理储备，需要向发起人或管理层申请。4. 管理储备是项目预算的一部分。5. 管理储备不是成本基准的一部分。6. 管理储备不纳入挣值计算。7. 管理储备在项目的结束点反映。8. 管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算。
7、祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen7.27.2项目成本管理过程项目成本管理过程1、项目成本管理过程包括：（掌握）规划成本为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。控制成本监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。2、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定：（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过
8、程描述（9）其他细节。（了解）7.2项目成本管理过程成本估算到成本预算：成本估算到成本预算：成本估算和预算的区别你看出成本估算和预你看出成本估算和预算的区别和联系了吗？算的区别和联系了吗？祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen3、估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案;需要权衡备选成本方案并考虑风险；但是不需要考虑项目是否盈利；（掌握）4、编制项目成本估算的步骤：（掌握）识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。根据己识别的项
9、目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。5、制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。确定成本基准。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。（掌握）7.2项目成本管理过程6、编制项目成本预算应遵循的原则（掌握）（1 1）项目成本预算要以项目需求为基础。）项目成本预算要以项目需求为基础。（2 2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑
10、项目质量目标和进度目标。）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。（3 3）项目成本预算要切实可行。）项目成本预算要切实可行。（4 4）项目成本预算应当留有弹性。）项目成本预算应当留有弹性。7、成本预算的步骤：（掌握）（1 1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。占用资源数量多少而设置不同的分解权重。（2 2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。（3 3）
11、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。8、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。（掌握）7.2项目成本管理过程祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen9、项目预算和成本基准的各个组成部分。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条
12、S曲线。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。最大资金需求和成本基准末端值的差异就是管理储备7.2项目成本管理过程10、成本预算的组成：（掌握）11、只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。（了解）12、项目成本控制（以工作包为单位）包括：（掌握）对造成成本基准变更的因素施加影响。对造成成本基准变更的因素施加影响。确保所有变更请求都得到及时处理。确保所有变更请求都得到及时处理。当变更实际发生时，管理这些变更。当变更实际发生时，管理这些变更
13、。确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBSWBS组件、按活动分配的组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。限额，也不超出项目总限额。监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。对照资金支出，监督工作绩效。对照资金支出，监督工作绩效。防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。设法把预期的成本超支控制
14、在可接受的范围内。13、成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动。（掌握）7.2项目成本管理过程祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen7.37.3项目成本管理的技术和工具项目成本管理的技术和工具1、成本分析技术：技术分析专家判断会议类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本（COQ）项目管理软件卖方投标分析群体决策技术（掌握）技术分析：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值专家判断：基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。类比估算：指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法粗
15、略的估算方法。在项目详细信息不足时项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶项目的早期阶段段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低成本较低、耗时较少，但准确性也较低。（掌握）参数估算：指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。（掌握）7.3项目成本管理的技术和工具自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单
16、个活动或工作包的规模和复杂程度。（掌握）三点估算储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的
17、项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。（掌握）群体决策技术：基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。7.3项目成本管理的技术和工具祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen2、成本管理技术：成本汇总储备分析历史关系资金限制平衡挣值管理预测完工尚需绩效指数（TCPI）绩效审查项目管理软件成本汇
18、总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。（掌握）储备分析：通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。（掌握）资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。（掌握）挣值管理：把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。三个参数PV、EV、AC，四个指标CV、SV、CPI、SP
19、I-详见计算题专题7.3项目成本管理的技术和工具3、挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效；（掌握）4、挣值、预测技术（掌握）成本估算和成本预算要能区分；典型、非典型是一定要会判断的，根据成本估算和成本预算要能区分；典型、非典型是一定要会判断的，根据SPI=EV/PVSPI=EV/PV，可知可知EV=PV*SPIEV=PV*SPI（总之，要根据题干中给出的意思找出或求出挣值分析中的其余参数）；（总之，要根据题干中给出的意思找出或求出挣值分析中的其余参数）；另外，预计另外，预计完工日期可以根据预测完工成本完工日期
20、可以根据预测完工成本/ /每日成本算出。希望大家可以从人、机、料、法、每日成本算出。希望大家可以从人、机、料、法、环等方面去考虑各因素对成本的影响，建议大家能够从历年考题中挖掘一些知识点。环等方面去考虑各因素对成本的影响，建议大家能够从历年考题中挖掘一些知识点。7.3项目成本管理的技术和工具祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen绩效衡量分析（挣值）（案例分析重点，必考）绩效衡量分析（挣值）（案例分析重点，必考）需要掌握记住挣值的需要掌握记住挣值的3 3个参数，个参数，4 4个指标：个指标：PVPV、EVEV、ACAC、CVCV、SVSV、CPICPI、SPISPI。需要深入考核P
21、V、EV、AC的理解，从一段文字描述中计算从一段文字描述中计算出出PVPV、EVEV、ACAC，对于概念没有掌握者，很难拿全分，对于概念没有掌握者，很难拿全分。要熟悉挣值分析法来分析时间要熟悉挣值分析法来分析时间/ /进度进度/ /成本偏差，会画图和看图分析：成本偏差，会画图和看图分析：PVPV：预算值；应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）-要干的活要干的活EVEV：已完成任务的预算值；完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）-干完的活干完的活ACAC：已完成任务的实际值；完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）-实际实际花费花费进度偏差：SV=
22、EVPV SV=EVPV 进度执行指数：SPI=EV/PVSPI=EV/PV成本偏差：CV=EVAC CV=EVAC 成本执行指数：CPI=EV/ACCPI=EV/AC；SV0，CV0都是好的 1，SPI1都是好的1、CPII，则该项目（）。A.进度超前，成本节约B.进度超前，成本超支C.进度延后，成本节约D.进度延后，成本超支【例9-17上】项目经理在运行预算方案编制时，收集到的基础数据如下：工作包的成本估算为40万元；工作包的应急储备金为4万元；管理储备金为2万元。该项目的成本基准是（）万元。A.40 B.44 C.42 D.46练一练祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen【
23、例10-17下】某系统集成项目包含了三个软件模块，现在估算项目成本时，项目经理考虑到其中的模块A技术成熟，已在以前类似项目中多次使用并成功交付，所以项目经理忽略了A的开发成本，只给A预留了5万元，以防意外发生。然后估算了B的成本为50万元，C的成本为30万元，应急储备为10万元，三者集成成本为5万元，并预留了项目的10万元管理储备。如果你是项目组成成员，该项目的成本基准是（58）万元，项目预算是（59）万元，项目开始执行后，当项目的进度绩效指数SPI为0.6时，项目实际花费70万元，超出预算10万元，如果不加以纠偏，请根据当前项目进展，估算该通目的完工估算值（EAC）为（60）万元（58）A.
24、90 B.95 C.100 D.110（59）A.30 B.95 C.100 D.110（60）A.64 B.134 C.194.4 D.124.4【例11-18上】 （）不属于制定预算过程的输出。A.成本基准B.范围基准C.项目资金需求D.更新的活动成本估算练一练【例12-18下】（）利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算.A.类比估算B.参数估算C.自下而下估算D.三点估算【例13-18下】成本预算的输入不包括（）A.资源日历B.风险登记册C.协议D.成本基准【例14-18下】控制成本过程输出，不包括（）A.项目资金需求B.项目文件更新C.工作绩效信息D.成本预测练一练祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen参考答案12345678910ACCABBAABBCDC11121314151617181920BBDA加入正版课程获得VIP全套增值服务知识分享公众号无忧官方公众号江山老师答疑微信扫一扫加关注抢先学早拿证问题咨询联系江山老师 QQ/微信：915446173祝您必高分各种培训资料需要购买微信：bigaofen
