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1、组织行为学组织行为学第第4 4章章 人格与价值观人格与价值观 /password组织行为学组织行为学0303（人格、价值观、知觉与个体决策）（人格、价值观、知觉与个体决策）p“走自己的路”是你送给别人的最糟 糕建议。T.Massonp王嘉廉的性格特点及其形成原因。学习目标学习目标 解释决定个体人格的因素解释决定个体人格的因素 描述描述MBTIMBTI人格框架人格框架 确定大五人格模型的关键特质确定大五人格模型的关键特质 解释工作类型对于人格解释工作类型对于人格/ /工作绩效关系的影响工作绩效关系的影响 对比终极价值观和工具价值观的差异对比终极价值观和工具价值观的差异 列出在今天的劳动中占主导地
2、位的价值观列出在今天的劳动中占主导地位的价值观 识别民族文化当中的五种价值观维度识别民族文化当中的五种价值观维度人 格 什么是人格 人格的决定因素 人格特质 人格的测量 主要的人格特质对组织行为的影响 人格与民族文化p人格：个体所有的反应方式以及和他人交往方式的 总和 p人格的决定因素： 遗传：胚胎决定（身材、相貌、性别、秉性、肌肉 反应、精力水平、生物节律、生物链的配置）；研究：100对刚出生就分离、在不同家庭中成长起来 的同卵双胞胎。 环境：家庭、朋友、社会群体、生活和工作经历、 人格塑造、环境制约；北美人在书籍、学校教育、家庭和友谊中始终贯穿 着勤奋、成功、竞争、独立、新教伦理等主题。
3、情境：即时情境下的个体反常行为。对学院工作的看法：会议上/非正式聚会的餐桌上运用情境考试招聘新员工。人格的发展理论（艾里克森）按不同的发展阶段来管理相应的引导人物是：母亲、父亲、家庭、邻居、学校的师生/伙伴和小团体、友人/异性/合作或竞争的同伴、一起工作或分担家务的人们、人类。每一阶段的成败可能会成为今后性格发展的导向：如第一阶段成功则是以后社会信任的基础，如失败则可能造成今后的不信任心理。表4-1 16种主要特质（1）1.孤独外向2.迟钝聪慧3.情绪激动情绪稳定4.顺从支配5.严肃乐天6.敷衍了事谨慎负责7.胆怯冒险8.理智敏感人格特质表1 16种主要特质（2）9.信赖怀疑10.现实幻想11
4、.直率世故12.自信忧虑13.保守激进14.合群自立15.不拘小节自律严谨16.心平气和紧张困扰迈尔斯布里格斯类型指标 MBTI E外向的；I内向的 S领悟的；N直觉的 T思维的；F情感的 P感知的；J判断的 16种组合 INTJ型（幻想者） ENTP型（抽象思考者） NT（直觉思维型）/5/著名公司创始人大五模型u外倾性u随和性u责任心u情绪稳定性u经验的开发性 大五变量与幸福指数？人格的测量l l自评法（印象管理，自评时间自评法（印象管理，自评时间）l l观察者评分法（预测工作成功观察者评分法（预测工作成功）l l投射测量法（不常用）投射测量法（不常用）罗夏墨迹测验罗夏墨迹测验主题统觉测验
5、主题统觉测验自尊：自尊心弱对外界反应敏感，需要得到积 极评估；（核心自我评价之一） 控制点：（核心自我评价之二） 内控者：自己控制命运，或者积极或者离开； 外控者：外界控制自己，强调规范，顺从指导 马基雅维里主义：重视实效，克制情感，结果 说明手段，有利于艰难谈判开创局面； 自恋（自我重要感；自大） 自我监控：根据外部情景调整个体行为的适应 能力，公开表现和私下自我的差异，不同场合 下的差异；主要的人格特质对组织行为的影响 冒险性：接受或回避风险的倾向性 A型人格：时间紧迫型，关注速度和数量 B型人格：时间放松型，关注稳妥和质量 主动型人格 人格与民族文化 人格和工作的匹配：现实型、研究型、社
6、会型、传统型、企业型、艺术型。多种选择之间的接近性。表2 霍兰德的人格类型与相应的 职业范例（1）类型人格特点职业范例现实型：偏好需要 技能、力量、协调 性的体力活动害羞、真诚、持久 、稳定、顺从、实 际机械师、钻进操作 工、装配线工人、 农场主研究型：偏好需要 思考、组织和理解 的活动分析、创造、好奇 、独立生物学家、经济学 家、数学家、新闻 记者社会型：偏好能够 帮助和提高别人的 活动社会、友好、合作 、理解社会工作者、教师 、议员、临床心理 学家表2 霍兰德的人格类型与相应的 职业范例（2）类型人格特点职业范例传统型：偏好规范 、有序、清楚明确 的活动顺从、高效、实际 、缺乏想象力、缺
7、乏灵活性会计、业务经理、 银行出纳员、档案 管理员企业型：偏好能够 影响他人和获得权 力的言语活动自信、进取、精力 充沛、盛气凌人法官、房地产经纪 人、公共关系专家 、小企业主艺术型：偏好需要 创造性表达的、模 糊的、无规则可寻 的活动富于想象力、无序 、杂乱、理想、情 绪化、不实际画家、音乐家、作 家、室内装璜设计 师 按管理性人格分类：J工匠型 ：属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不敏感。J丛林斗士型：又分为狮型斗士和狐型斗士。前者有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛 。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术 。J企业人型 ：忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，
8、循规蹈 矩，缺乏强烈的进取心和革新性。J赛车手型：渴望成为群体中的优胜者与明星人物，有进 取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位。价 值 观 价值观的重要性 价值观的类型 价值观、忠诚感和道德行为 不同文化下的价值观代表人们 最基本的信念： 从个人或社会的 角度看，某种具体 的行为模式或存在 的最终状态比 与之相反的行为 模式或存在 状态更可取。u价值观包括内容和强度两种属 性； u价值系统：价值观具有层级性 ； u价值观是相对稳定和持久的； u“对价值观的置疑可能强化已经 拥有的价值观”； u价值观淡化了客观性和理性； u重能力的社会与重资历的社会? u你的价值观与组织的规则或潜 规则是否一致
9、？罗克奇的终极价值观和工具价值观（1）舒适、顺利的生活 雄心勃勃、辛勤工作 振奋、刺激、积极的生活 心胸开阔，头脑开发 成就感、不断的贡献 能干（有效率） 和平的世界（无冲突与战争） 欢乐（轻松、愉快） 美好的世界 清洁（卫生、整洁） 平等（手足之情、机会均等） 使人鼓舞（坚持信念） 家庭安全（照顾家人） 宽容（谅解他人） 自由（独立、选择自由） 乐于助人（替人着想） 幸福（满足） 正直（真挚、诚实） 内心的和谐（无内在冲突） 富于想象（勇于创造）终极价值观 工具价值观罗克奇的终极价值观和工具价值观（2）成熟的爱（性与精神上亲密） 独立（自立、自足） 国家的安全（免受攻击） 富有知识（善思考）
10、 快乐（享受的、闲暇的生活） 合乎逻辑（理性） 救世（得救的、永恒的生活） 博爱（充满感情 温柔） 自尊（自敬） 顺从（责任感、可敬） 社会承认（尊重、赞赏） 礼貌（有修养的） 真挚的友谊（亲密关系） 负责（值得信赖的） 睿智（对生活有成熟的理解） 自控（自律 自我约束）终极价值观 工具价值观公司经营者、工会成员和社区工作者的V排列 （仅列出最高的5项）公司经营者序工会成员社区工作者终极V工具V终极V工具V终极V工具V自尊诚实1家庭安全负责平等诚实家庭安全负责2自由诚实和平的世 界乐于助 人自由能干3快乐使人鼓舞家庭安全使人鼓 舞 成就感雄心勃 勃4自尊独立自尊负责快乐独立5成熟的爱能干自由能
11、干美国当今劳动力中占主导地位的价值观人群进入劳动力 队伍的时间目前的大 概年龄主导的工作价值观退伍军人1950 1960年代 晚期60岁以上努力工作、保守、遵从、对组织 忠诚婴儿潮一 代1965 19854060 岁成功、成就、雄心、藐视权威、 对职业忠诚X世代1985 20002540 岁工作与生活之间的平衡、团队取 向、不喜欢规则、对关系忠诚下一世代2000年至 今不足25岁自信、财政上的成功、自我依赖 团队取向、对自我和关系忠诚pp中高层管理者拥有的价值观对组织内的中高层管理者拥有的价值观对组织内的 整体道德气氛产生主要作用整体道德气氛产生主要作用ppEXP1EXP1：上梁不正下梁歪；：
12、上梁不正下梁歪； ppEXP2EXP2：在一些娱乐场所很难找到：在一些娱乐场所很难找到新近流行的歌曲。新近流行的歌曲。霍夫斯泰德评估文化的架构权力距离个人主义和 集体主义生活数量和 生活质量不确定性规避长期和短期 取向男性气质和女性气质？男性气质和女性气质？个人主义和集体主义 ：个人主义社会结构结合松散集体主义社会结构结合紧密权力差距：对机构和组织内权力分配不平等的认可程度 权力差距大尊敬权威 权力差距小不畏权势 不确定性规避：低不确定性规避：容忍风险，泰然处之；高不确定性规避：焦虑风险、规则行为 生活数量与生活质量：强调生活数量，偏重享乐主义和物质生活强调生活质量，偏重人际关系和精神满足长期
13、与短期取向：长期：着眼未来，看重节俭和持久短期：看重过去与现在，尊重传统，履行社会义务案例：关于长期利益与短期利益 罗泊特伊顿穿了一只“大鞋”，1993年他就任克莱 斯勒公司的总裁，这一职位的前任者是著名的“领袖 魅力的领导者李艾柯卡。艾柯卡于1980年任该职 位，当时正逢公司濒于破产边缘。短短几年时间， 他就使克莱斯勒公司成为盈利的公司。艾柯卡的风 格是有胆识、有远见，他为克莱斯勒公司出台了几 项重大的战略决策。为了能使公司迅速盈利，他设 计乐了一种微型轿车模型K型轿车并以此为基 础制造出大量新型轿车，其中包括了令人难以置信 的成功的minivan型。为了补充超微轿车的需要，他 从日本进口汽
14、车，然后贴上克莱斯勒的牌子。但此一时彼一时。罗泊特伊顿及一群很影响 力的执行官都谈到，现在的领导不需要为公司 提供远见卓识或长期的战略决策。他们认为应 强调短期的基础。“我们不使用远见一词，” 伊顿说，“我相信可以量化的结果，即所有与 我们有联系的东西，而不是那些深奥难懂、难 以定量的东西。”苹果公司、IBM公司、通用汽 车公司的现行首席执行官们也持同样的观点。 当问及IBM公司现任总裁路易斯葛斯特纳对 当前问题有什么处方时，他说：“IBM现在最不 需要的就是这种远见。”看起来至少有一些领 导者认为远见卓识已经过时了，他们现在强调 的是企业经营中点点滴滴的问题。 问题1：对短期目标的关注是否与公司的长期目标相 矛盾？ 问题2：“远见卓识”目的是什么？ 说明： 1.当长期目标确定后，就需要通过一系列的短期目 标“分割”长期目标，有步骤，有次序地实现长期目 标，这是“化大事为小事”的正常
