国际人力资源管理

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1、国际人力资源管理 引导案例 可口可乐公司的人力资源管理 案例 TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马 案例 微软李开复闪电跳槽事件 研究报告 跨国公司在华遭遇人才短缺 12.0 企业人力资源管理的内涵 12.1 国际人力资源管理概述 12.2 海外经理人员的管理 12.3 国际人力资源的跨文化管理第12章 视频案例12.0 企业人力资源管理的内涵12.0.1 企业人力资源管理的含义及特征 12.0.2 企业人力资源管理的职能 12.0.3 企业人力资源管理的发展演变 12.0.4 企业人力资源管理内容12.0 企业人力资源管理的内涵12.0.1 企业人力资源管理的含义及特征所谓人力资源

2、管理（Human Resource Management ，HRM），是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取 得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价 、发展和调整等一系列管理的过程。人力资源管理作为组织的一项基本管理职能，在不 同性质的组织中有着不同的内容、方式和方法，体现着 不同的规律。企业人力资源开发与管理：企业为提高劳动生产率 、获取最大利润，而对人力资源进行获取、开发、使用 和管理的一个过程。由于企业目的的明确性，其人力资源开发与管理过 程也是非常明确的，即最优配置和充分利用人力资源从 而为企业创造更大的利益。12.0.1 企业人力资源管理的含义及特征人力资源是当今社会资源的

3、一个组成部分，也是现代 企业的核心资源之一。然而，现实中许多人并没有把企业 人力资源放在应有的位置上，主要是因为没有深刻地认识 企业人力资源所具有的如下两个特性：一是人力资源是一种有价值性的资源。所谓其价值性 ，是指在企业的生产经营过程中，人力资源能降低其生产 成本或增加其收益的性质。二是人力资源是一种稀缺性的资源。人力资源的稀缺 性，是指对于企业生存发展对人力资源需求，人力资源供 应的有限性。这主要有两个方面的表现：一种是市场上一 些能够影响企业盈利的关键性人才供给不足；第二种是各 个企业在人力资源开发与利用上的差异导致的人力资源相 对稀缺性。 新闻分析 25岁白领加班1个月过劳死 生前是运

4、动健将12.0 企业人力资源管理的内涵 12.0.2 企业人力资源管理的职能人力资源管理的直接任务是为企业组织结构中的各个职 位配备合适的人员，这是关系企业组织活动是否有效、组织 目标是否能得到实现的重要前提。（1）确定所需管理人员的数量和类型 （2）掌握可用的管理人员资源状况 故事 三个抄写员（3）选拔和配置管理人员 案例 彼得原理故事 爱斯基摩结构故事 缺点也是财富故事 通用总裁的用人之道 （4）考评人力资源使用状况 案例 城砖上的人名 （5）通过教育和训练培育人力资源案例 马马甲袋里的诚诚信 案例 日本人为什么拾金不昧 12.0 企业人力资源管理的内涵12.0.3 企业人力资源管理的发展

5、演变1. 企业人力资源管理在西方的发展 （1）早期的人事管理活动阶段 在17世纪的工业革命以后二战以前 罗伯特欧文 泰勒 梅奥 （2）人事管理阶段 第二次世界大战到70年代末 （3）人力资源管理阶段 企业管理开始把对人的管理看作是一个有机的整体 人力资源管理的出现 2. 我国人力资源管理的发展 12.0 企业人力资源管理的内涵12.0.4 企业人力资源管理内容 （1）工作分析 （2）人力资源规划 评论 人才经济和雅戈尔女司机 （3）招聘与录用 案例 喜欢新员工案例 态度是另一种能力 （4）员工培训与发展 （5）绩效考评 案例 擦亮自己的窗子 故事 一份早餐值万金案例 激励之道 （6）报酬与福利

6、案例 汽车大王的工资观 案例 有一种效率案例 怎样给猎狗分骨头？案例 猎人与猎狗12.1 国际人力资源管理概述 一份对国际企业最高层的调查结果显示，在企业 国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管 理相关。 12.1.1 国际人力资源管理及其复杂性、特殊性 12.1.2 国际人员配备策略 12.1.3 国际人力资源管理内容及特点12.1 国际人力资源管理概述 12.1.1 国际人力资源管理及其复杂性、特殊 性 1国际人力资源管理的概念和内容 国际人力资源管理是在一个跨国经营企业内获得 、分配和有效使用人力资源的过程。 从本质上来说，国际人力资源管理与一般企业的 人力资源管理并无区别

7、，都是执行人力资源计划、招募 、选拔、培训、绩效考核及报酬管理等基本职能。国际 人力资源管理的主要目标是为了满足企业全球化竞争的 战略需要，工作内容主要包括对海外经理人员的国别选 择，对海外派遣人员的选拔、培训、评估与薪酬管理， 对东道国员工的招聘、培训及报酬管理等综合性的管理 活动。 12.1.1 国际人力资源管理及其复杂性、特殊性美国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人 力资源管理是在人力资源活动、员工类型和企业经营所 在国类型这三个维度之中的互动组合。反映了国际人力 资源管理的复杂性和特殊性。 2国际人力资源管理的复杂性 （1）不同国家社会文化的差异 （2）不同国家经济和教育发展

8、水平上的差异 （3）不同国家信息传递能力上的差异 （4）东道国关于劳工、就业等立法的限制 12.1.1 国际人力资源管理及其复杂性、特殊性3国际人力资源管理的特殊性 （1）国际人力资源管理涉及的内容复杂、繁多 （2）管理过程中需要一种广泛的国际视野 （3）驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容 （4）国际人力资源管理重点随人员结构变化而转移 （5）国际人力资源管理将面临更多的风险和外部影响 12.1 国际人力资源管理概述 12.1.2 国际人员配备策略 1母国中心方式 2多元中心方式 3全球中心方式 4混合方式 12.1.2 国际人员配备策略1母国中心方式母国中心方式（Ethnocent

9、rism Staffing Approach），又叫民族中心模式，是指不仅母公司由 母国人员控制，而且所有海外子公司主要的管理职务都 由母公司所在国公民来担任。这是企业跨国经营初期常 常采用的人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际 企业只是简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转 移到海外子公司，由母公司派出的经理来管理海外子公 司，同时公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种 人事政策常常采用的方法是，子公司的总经理或财务经 理，以及与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等 重要职位，由母公司的人担任。母国中心模式的优点母国中心模式的局限性12.1.2 国际人员配备策略 2多元中心方式 多

10、元中心方式（Polycentrism Staffing Approach）， 也称当地化策略，指国际企业聘用东道国当地公民担任子公 司的重要管理职务，把海外子公司基本上交给当地人管理， 而总部的要职仍由母国人员担任。这种方式的优缺点基本与母国中心方式相反。多元中心 主义配备方式容易导致变成一个由各个独立分支机构组成的“ 子公司联盟”，也许仅仅会对采取多国战略的公司有效，对其 他战略都不可能适合，而且“子公司联盟”模式一旦产生就很 难被改变。例如，联合利华公司在采用多元中心方式数年之 后，发现公司很难完成从多国战略到跨国战略的转移，各个 外国子公司变成了准自治的机构，具有很强的东道国形象， 这些

11、“小诸侯集团”努力阻止公司总部给予它们的种种限制。 这种模式对于子公司的优点缺点12.1.2 国际人员配备策略3全球中心方式 全球中心方式（Global Staffing Approach），是指 在全球范围内选择最适合的人选担任母公司和海外子公司 的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点。企业可能雇用 母国人和东道国当地人，也可能雇用除母国和东道国以外 的第三国公民，一般是一些职业化的国际经理人员。这种策略试图调和前两种策略的不足，在全球范围内 更广泛地开发和利用人力资源，更符合企业的经营原则， 与企业在全球范围内分配资源相一致，代表了国际人力资 源管理的未来趋势。 全球中心方式的优点全球中心方

12、式的限制12.1.2 国际人员配备策略4混合方式 由于上述3种方式都存在着各自的不足，因此，现 在大多数大型跨国公司倾向于采用灵活的混合人事策略 。一种常见的做法是：在总部主要雇用母国人，在国外 子公司则尽可能雇用东道国人员，但关键的高层管理职 务仍由母国人担任。在存在地区性组织的情况下，则可 选择母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职 务，很多跨国公司倾向于使用第三国人，被称为地区中 心主义配备方式（Geocentric Staffing Approach）。 实行混合中心模式，具体运行比较复杂，需要考 虑很多因素。优点则是，这种模式一旦稳定下来，常常 非常有利于国际企业的成熟与稳定。

13、12.1.2 国际人员配备策略在国际经营中，应该选择哪种模式进行国际人力资源 管理，则要考虑诸多的因素。 其中重要的如东道国的政府 政策和法规，东道国的管理、教育和技术的发展，技术以 及产品的自然属性，组织的生命周期等等。但就一般情况 来讲，海外子公司管理人员的国籍组合情况是与公司国际 化程度是有关的。案例 日本索尼跨入美国老板时代 12.1 国际人力资源管理概述 12.1.3 国际人力资源管理内容及特点国际企业人力资源管理的内容在形式上与国内人力 资源管理类似，但有自己的特点。 （1）员工招聘 案例 “很高兴回家”案例 招聘的故事 （2）员工培训与开发 案例 北电网络的培训之道 （3）员工绩

14、效评价 案例 百事可乐国际公司的绩效评估 （4）员工薪酬与福利管理 案例 福利比高薪更有效 见闻 Google办公室文化亲历记12.2 海外经理人员管理 国际企业人力资源管理的重点，是建立一支具有国 际经营能力的管理队伍，特别是驻外经理人员的建设对国 际经营的成败关系重大。对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常 扮演着四重角色，即对公司总部来说是雇员、对母国来说 又是一位处理国际关系的“大使”，对东道国子公司来说 是高层管理者，而对东道国来说又是一个临时国民。海外 经理人员角色的多重性，决定了其管理的复杂性。 12.2.1 海外经理人员的选拔与培训 12.2.2 海外经理人员的绩效评估与

15、晋升 12.2.3 海外经理人员的薪酬管理 12.2 海外经理人员管理12.2.1 海外经理人员的选拔与培训 1选拔标准 （1）管理能力和业务能力 （2）具备业务专长和单独进行决策的能力 （3）责任感和创造性 （4）较强的环境敏感性和适应性 具有较强的个人特质，也是挑选驻外经理人员时 值得考虑的一个因素。如对赴外任职的兴趣、热情，对 人的理解、宽容心，对自己的自信等等，都会对一个海 外经理的工作产生重要影响。 启示 多加一盎司 启示 野田圣子的敬业心 启示 历史中的两个细节 表12-2 美国70家国际企业海外经理人员的选拔标准12.2.1 海外经理人员的选拔与培训2选拔机制 在开展招聘选拔之前

16、，需要对招聘职位进行职务分 析。职务分析包括职务确认和人员分析两方面内容。v职务确认，是对该职务是否有必要存在及其职责范 围等，根据企业战略、人事费用成本等进行全面分 析。v人员分析是在职务确认的基础上，对担任该职务人 员的专业技术与管理水平、对不同文化环境的调适 能力、语言与人际交往能力、责任感，以及个人情 况等加以确认。12.2.1 海外经理人员的选拔与培训在完成职务分析的基础上，就可以进行具体的招聘工作，招聘一般包括内部招聘和外部招聘。 （1）内部招聘 （2）外部招聘 国际企业招聘人才的方法很多，常见的如运用测试 方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是非 常灵活的，可能因国际企业的实际情况不同而不同。 图12-1 挑选驻外经理人员的标准化程序 案例分析 中国化工总公司驻洛杉矶办事处12.2.1 海外经理人员的选拔与培训3培训 对驻外经理人员的培训，主要是为了让他们获得国 际经营管理的知识、经验，尤其是要提高他们对不同文 化的敏感性、使他们具有文化差异意识，学会缓冲因雇 佣外籍人员而带来的不同文化的冲击。培训的内容一般有以下几方面。