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1、薪酬管理体系构建 形成员工薪酬水平提升与员工素质提高 互动的良性循环一、建立合理的职位分类制度 二、多通道晋升 三、薪酬制度与职业化标准体系相结合 四、增资机制 五、职级晋升（降） 六、管理人员工资标准 七、以薪酬系数为重要的矫正工具前言基层管理人员实行职级工资制以任职资格作为职级晋升的主要方式，为员工打通除了职务晋升之外的职业发展通道，实现员工薪酬水平提升与员工素质提高的互动良性循环。中高层管理人员实行职务绩效工资制改变过去单纯的单纯的协议固定工资制，将工资分解成职务工资和绩效工资两部分，以便和公司绩效考核制度紧密结合。一、建立合理的职位分类制度首先，要解决在公司中职位的相对价值 问题对基于
2、职位价值创造薪酬体系，如果职 位价值的大小不进行清楚地界定的话，就 会造成评价不公、分配不公等一系列重大 问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从 而造成公司关键人才的流失。进行职位分析和职位评价。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级，从而为进行薪酬设计建立统一的职位等级标准。公司管理人员的职级分为十二级(五) 单位副职级 (六) 主管专家级 (八) 专家级 (九) 高级主管级 (十) 主管级 (十一)主管助理级(一) 公司高级领导 (二) 公司领导级 (三) 公司副总师级 (四) 单位主管领导级(十二) 主管办事员级 (十三) 办事员级办事 员级主管 办事 员级主管 助
3、理主 管高级 主管专 家主管 专家单位 副职单位 主管 领导公司 副总 师级公司 领导 级公司 高级 领导职级段薪酬坚戈薪酬体系架构基层管理及专业人员 工资制度中高层管理人员 工资制度办事员业绩考核任职资格责任状二、多通道晋升每个员工都有发展的愿望，为此，公司 必须为员工设计能满足员工不同需要的职 业发展通道。薪酬机制的设计对员工晋升 渠道有重要的导向性的影响。传统薪酬体系过于刚化，员工要想在待 遇方面得到晋升，主要通过往管理职位发 展，但这与用人所长的原则是相悖的。因 此，薪酬机制必须在这方面做出调整，为 员工创造一个多渠道的晋升空间。公司员工职业发展通道等级管理类专业技术类6级5级4级3级
4、2级1级主管助理主管1级科员高级主管主任科员专家主管专家单位副职科长部门副 经理职 业 通 道职 业 通 道公司员工职业发展通道等级管理类专业技术类6级5级4级3级2级1级主管助理主管1级科员高级主管主任科员专家主管专家单位副职科长部门副 经理职 业 通 道职 业 通 道公司职务分类管理类定义：从事以人员管理为主的工作的人员 。按管理层级可划分为1级科员、主任科员、 科长、部门副职。 专业类定义：从事运用某项专业知识提供某种支 持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：地质、勘探、油田开发、钻井工程管 理、设备管理、工程建设管理、安全环保、计 划、法律、人力资源、会计、税务管理、采购 、审计、统
5、计、企业文化等。公司职务分类技术类定义：从事运用某项生产工艺操作和改 进解决问题的方法的工作。含：油气开采操作、地层保压、生产设 备维修、电力设备管理、蒸汽热采、生产 自动化仪表监测、原油处理、天然气处理 、建筑安装等。三、薪酬制度与职业化标准体系相结合为了使能力与职级更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定公司中主要的职类；将各职类分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准，设立职位任职素质模型；通过对员工任职资格的认证引导员工不断提升岗位能力。 职业化
6、标准体系（任职资格管理制度）是独立于企业职务体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。四、增资机制（一）职级内工资档差的晋升在年度考核的基础上晋升职级内的档差。 （二）晋升职级工资晋升职级后，要相应提高职级工资。晋升 职级时，如果原职级工资低于新任职级工资的 最低档，可进入新任之际工资标准的最低挡； 如果原职级工资高于新任职级的最低挡，可就 近高套入新任职级的工资标准。 （三）调整职级工资标准公司根据居民生活费用增长情况，在合时 的时候适当调整基础职级工资标准五、职级晋升（降）公司的任职资格等级晋升与职务晋升是两种相对并行的激 励机制，它们相对独立运作,但又有着一些内在联系。 （一）在聘用管理
7、干部时，原则上应从与该职务对应的具有同等 任职资格等级的候选者中选拔。 （二）因个人能力原因被免职或降职时，其任职资格等级也应作 相应调整。调整幅度视具体情况，由人力资源部提出方案，由 总经理决裁。 （三）当职务晋升后，其任职资格等级明显低于该职务所要求的 任职资格等级时，应适当提高其任职资格等，但职级工资应为 初始级。调整幅度由人力资源部视情况提出方案，由总经理决 裁。 （四）正常的职务（岗位）调动，原则上保持原任职资格等级不 变 。六、管理人员工资标准 工资 级别档差 职级工资（职级）123456单位副职1300001010000 150000 160000 170000 180000 1
8、90000 200000主管专家105000910000 120000 130000 140000 150000 160000 170000专家81255810000 91255 101255 111255 121255 131255 141255高级主管61425710000 68425784258842598425 108425 118425主管4651068000 515105951067510755108351091510主管助理4036558000 403654836556365643657236580365主管办事员-23510045000 39100441004910054100
9、5910064100主管办事员-13053035000 345303953044530495305453059530办事员-22738025000 303803438038380423804638050380办事员-12457015000 275703157035570395704357047570基层管理人员工资标准表基层管理人员职级工资晋级图150000单位 副职120000主管 专家91255专家68425高级 主管51510主管40365主管 助理30530主管办 事员 24570办事员中高层管理人员的工资标准公司中高层管理人员，根据其工作特点，在建立 职务序列的基础上，实行职务等级工
10、资制。职务等 级工资制的工资构成，主要分为职务工资和岗位绩 效工资两部分。职务工资主要体现中高层管理人员工作能力的高 低和所负责任的大小，是工资构成中的固定部分。 工资标准按照中高层管理人员的职务序列设置，共 分为5个职务级别，并分别设立若干工资档次。岗位绩效工资主要体现中高层管理人员绩效任务 指标完成情况，使工资构成中活的部分。公司领导的工资标准表职务月工资额职务工资档差绩效工资季度绩效工资公司领导 1第一副总经理605,000 350,000 27300255,000 7650002副总经理495,000 300,000 24800195,000 585000 公司副总师1安全总监418,
11、000 250,000 22600168,000 5040002修井事务副总工418,000 250,000 22600168,000 504000 部门经理1部门经理330,000 250,000 2050080,000 240000二级单位领导1十月采油厂厂长418,000 250,000 17000168,000 5040003油井大修处处长418,000 250,000 17000168,000 5040004动力处处长418,000 250,000 17000168,000 5040006建安处处长352,000 200,000 17000152,000 456000二级单位及部门副
12、职工资标准表职务原月工 资额职务工资档差绩效工资季度绩 效工资十月采油厂1基建事务副处长252,758 180,000 1700072758218274肯基亚克采油厂2总工程师282,183 180,000 170001021833065493后勤事务副处长260,546 180,000 1700080546241638油气处理总厂4总厂总工程师440,000 260,000 170001800005400005物资供应事务副厂长 299,486 180,000 17000119486358458油井大修处6总工程师239,338 180,000 17000593381780147后勤事务副处
13、长221,606 180,000 1700041606124818销售处8原油销售事务副处长 221,606 180,000 1700041606124818二级单位及部门副职工资标准表职务原月工资 额职务工资档差绩效工资季度绩 效工资动力处9总工程师252,758 180,000 1700072758218274供应处10第一副处长239,338 150,000 1700089,338 26801411副处长221,606 150,000 1700071,606 214818建安处12总工程师221,606 150,000 1700071,606 214818研究院13第一副院长221,60
14、6 150,000 1700071,606 21481814副院长221,606 150,000 1700071,606 214818公司机关15部门副经理221,606150,000 1700071,606 214818七、以薪酬系数为重要的矫正工具基于公司职务分类制度中详细的职务分类 、分级，根据公司实际的发展需要，可以单独 调整个别职类的工资系数，使该职务类的基本 职级工资和工资档差都高于统一工资标准水平 ，以减少核心员工的流失，保持关键岗位员工 队伍的稳定。也可以避免工资普调带来的人工 成本的大幅增加。比如：可单独调高地质、勘探、原油销售 等职类员工工资系数。公司人力资源管理体系职位分
15、析职位评估与 职级结构薪酬管理主要绩效指标 KPI招聘与 筛选培训与 开发任职资格考察绩效管理公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：组 织 管 理组织结构职位分类说明信息流向推行任职资格 管理人 事 管 理调工、调干劳动合同各种证件办理招 计划 聘 组织 调 实施 配 培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理 晋 专业技术系列 升 评价方式 管 管理系列 理 绩 效 评价目的 管 评价方式 理 评价结果的应用 薪 工 资 酬 管 奖 金 理荣 奖惩 誉 管理 管 理 干部监察建素质模型关键绩效标准 （KPI）建薪酬结构建议：要做好任职资格管理工作要及时构建相应的任职资格管理体系， 明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒 尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员 工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施， 对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从 而从整体上限制薪酬的无限制上涨。结语树立有效培训和自我学习的标 杆，以任职资格标准牵引员工不断 学习、不断改进，保持公司和员工 共同的持续性发展。员工任职资格管理体系建设方案
