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1、第三章 决策n西蒙：“管理就是决策。”1 1管理学 第三章 决策第一节 决策的含义及作用决策：是为达到一定目标，从多个可行方案中选择 一个最合理方案的过程。n决策者n决策目标n备选方案n方案的评价与选择n环境状态n相关的后果决策的要素决策的要素一、什么是决策2 2管理学 第三章 决策二、决策的基本特征n任何组织决策必须首先确定组织目标。n决策、即按一定目标多方案选优。n决策的实质是选择。决策必须要有决策 者（人）进行选择。n决策是一个过程，是时期行为，而非瞬 间行动。决策贯穿于管理始终。（1）目标性（2）选择性（3）过程性3 3管理学 第三章 决策三、决策的作用n决策的正确与否，决定着组织行为
2、的成败。 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路 线前进； 错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致 组织的失败、消亡。n作为一个管理者，无时无刻不在进行决策；n从企业目标，企业计划到人事，财务等方方面面都需要 管理者拍板定夺。现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经 营的核心是决策。 4 4管理学 第三章 决策四、决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。“科学的决策 =90%的信息 + 10%的 判断”（1）社会性（2）效益性（3）满意性（4）可行性（5）民主性（6）科学性n决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最 优化” 决策，所以，一
3、般以满意原则选择方案 。集体和个人相结合 社会整体效用 5 5管理学 第三章 决策第二节 决策的类型决策的类型决策的时间决策的重要性决策主体决策起点决策涉及问题 长期决策短期决策战略决策 战术决策业务决策集体决策 个人决策初始决策跟踪决策确定型决策 不确定型决策 风险型决策 6 6管理学 第三章 决策一、按决策的重要程度（1）战略决策。事关组织兴衰成败 ，通常是带有全局性、长远性的 大政方针、经营方向等，决策权 由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性 的具体政策，决策权主要由中层领导行使。 （3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者 负责进行。对企业的
4、整体效 益活动进行全局 性管理，就是战 略管理7 7管理学 第三章 决策二、按决策的重复程度n1.程序化决策：指经常重复发生，按原定程序、方法和 标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则 和方法。n2.非程序化决策：指具有极大偶然性、随即性、又无先 例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题 ，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（ 风险观）、决断能力。n企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基 层面临的大多为程序化决策。n只要有可能，管理决策都应该程序化。8 8管理学 第三章 决策案例 一家销售额达几十亿美元的公司n在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总
5、会计 师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理 2550个职员。n在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时， 公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。n大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指 导。n公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。 它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理 。n在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非 程序化会计决策。9 9管理学 第三章 决策三、按决策主体1.个人决策。n优点：速度快、创造性好。n缺点：决策质量不高、可执行性差。n一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效 的；n而在有关企业发展重大问
6、题的决策上（往往不太急迫） ，群体决策更优越。1010管理学 第三章 决策2.群体决策。优点： 更多的知识、经验， 群体对个体的助长作 用。 提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接 受性 提高合理性缺点： n决策迟缓、消耗时间 n个人控制、少数人统治、小 群体意识 n 屈从压力n倾向于折衷 n责权分离责任不清1111管理学 第三章 决策群体决策：勒温（lervon）的实验n 第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难 ，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充 食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作 的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家 庭主妇的办法
7、，勒温进行了一个实验。他把参加红十字 会的妇女组成 6个小组，每组1317人。他对其中某些 组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头 的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新 的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性， 并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问 ，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲 座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。 1212管理学 第三章 决策第三节 决策程序（2）确定目标： 明确、尽可能量化（3）拟订备选方案： 可行、尽可能多（4）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性（
8、5）选择方案。（6）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。 （1）认识问题1313管理学 第三章 决策第四节 决策的理论n一、 古典决策理论（规范决策理论）n古典决策理论的主要内容是：n（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 情报；n（2决策者要充分了解有关备选方案的情况；n（3）决策者应建立一个合理的自上而下的致谢 命令的组织体系；n（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获得最大的经济利益。1414管理学 第三章 决策二、 行为决策理论n行为决策理论的主要内容：n（1）人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是 有限理性的；n（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差和
9、 影响，而在对未来的状况作出判断时知觉的运用往往多 于逻辑分析方法的运用。n（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使 充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到 尽量了解各种备选方案的情况，二不可能做到全部了解, 决策者选择的理性是相对的。n（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待发现的态度起着更为重要的作用。n（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。n 1515管理学 第三章 决策行为决策理论的特点n人的理性是有限的n人的判断是易错的n问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配 n规范决策理论（ “经济人”理论）应根据描述性决策理论
10、 （“社会人”理论）加以修正n决策是一种文化现象现代决策的智能化： n电子数据处理 EDP n管理信息系统 MIS n决策支持系统 DSS1616管理学 第三章 决策第五节 决策方法n决策方法有两大类：n定性决策方法 n定量决策方法n定性决策方法：是根据所掌握的信息，在 把握事物内在本质联系的基础上进行决策 。n定量决策方法：指利用数学模型进行决策 。1717管理学 第三章 决策一、定性决策方法n（一)集体决策方法 1.头脑风暴法收集新设想 2.名义小组技术决策意见分歧严重的问题 3.德尔菲法：德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波 罗圣殿能预卜未来，因而命名。 1818管理学 第三章 决策头脑风暴
11、法n头脑风暴法（Brain Storming），奥斯本于1939年 首次提出一种激发创造性思维的方法。是一种通过小型 会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言 的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创 意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“ 风暴”。n讨论活动的规则 主持人控制讨论进程。 承认每个人作出的贡献。 确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他的/她的回 应。 声明没有一个答案是错误的。 记录每一个回答，除非它被一再重复。 设定发言时间限制，到时立即终止发言。 1919管理学 第三章 决策头脑风暴法过程n1.准备阶段。会议的时间、地点、所要解决的问题、
12、可供参考的资料和 设想、需要达到的目标等n2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是 大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。随便谈点有趣的话题或问题 ，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。n3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。但不要干扰思维创新 的想象力。n4.重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理 解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人 或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理 和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈 时参考。n5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。主
13、持人首先向大家宣布这 些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启 发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议 发言记录进行整理。n6.筛选阶段。会议结束后，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和 新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，经过 多次反复比较和优中择优，最后确定13个最佳方案。这些最佳方案 往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。2020管理学 第三章 决策头脑风暴法案例n有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的 电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题 ，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 ，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考 问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“ 荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 ，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀 句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第
