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1、十大经典管理学定律小组成员：施锦科、贺圣、 冯强1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等 级或阶层的排列所组成，每个人都隶 属于其中的某个等级。彼得原理是美 国学者劳斯彼得在对组织中人员晋升 的相关现象研究后，得出一个结论： 在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到 其不称职的地位。彼得原理有时也被 称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大 学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育 的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被 推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下， 导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的
2、 根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗 位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对 本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失 。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一 桶污水，得到的是一桶污水；如果 把一匙污水倒进一桶酒，得到的还 是一桶污水。在任何组织里，几乎 都存在几个难弄的人物，他们存在 的目的似乎就是为了把事情搞糟。 最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹 果，如果不及时处理，它会迅速传 染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力 。一个正直能干的人进入一个
3、混乱的部门可 能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一 个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往 是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍 的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏 者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总 比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制 作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。 如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥 有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工 作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子 ，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样 做，就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能 装多少水，这完全取决于 它最短的那块木板。这就 是说任何一个组织，可能 面临的一个共
4、同问题，即 构成组织的各个部分往往 是优劣不齐的，而劣势部 分往往决定整个组织的水 平。 水桶定律与酒与污水定律不同 ，后者讨论的是组织中的破坏 力量，最短的木板却是组织中 有用的一个部分，只不过比其 他部分差一些，你不能把它们 当成烂苹果扔掉。强弱只是相 对而言的，无法消除，问题在 于你容忍这种弱点到什么程度 ，如果严重到成为阻碍工作的 瓶颈，你就不得不有所动作。 4、马太效应 新约马太福音中有这样一个故事：一个国王远 行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去 做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一 个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了 10锭。于是，国王奖励他10座城
5、邑。第二个仆人报 告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是 ，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你 给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直 没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银 子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的， 也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善， 这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现 象，即赢家通吃。 对企业经营发展而言，马 太效应告诉我们，要想在 某一个领域保持优势，就 必须在此领域迅速做大。 当你成为某个领域的领头 羊时，即便投资回报率相 同，你也能更轻易地获得 比弱小的同行更大的收益 。而若没有实力迅速在某 个领域做大，
6、就要不停地 寻找新的发展领域，才能 保证获得较好的回报。 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游 戏者有输有赢，一方所赢正是 另一方所输，游戏的总成绩永 远为零，零和游戏原理之所以 广受关注，主要是因为人们在 社会的方方面面都能发现与零 和游戏类似的局面，胜利者的 光荣后面往往隐藏着失败者的 辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、 经济高速增长，科技进步、全球一 体化以及日益严重的环境污染，零 和游戏观念正逐渐被双赢观念所取 代。人们开始认识到利已不一定要 建立在损人的基础上。通过有效合 作皆大欢喜的结局是可能出现的。 但从零和游戏走向双赢，要求各方 面要有真诚合作的精神和勇气，
7、在 合作中不要小聪明，不要总想占别 人的小便宜，要遵守游戏规则，否 则双赢的局面就不可能出现，最终 吃亏的还是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了 事，两个人互相推诿，三个人则永无 成事之日。多少有点类似于我们三个 和尚的故事。人与人的合作，不是人 力的简单相加，而是要复杂和微妙得 多。在这种合作中，假定每个人的能 力都为1，那么，10个人的合作结果有 时比10大得多，有时，甚至比1还要小 。因为人不是静止物，而更像方向各 异的能量，相互推动时，自然事半功 倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中， 对合作研究得并不多，最 直观的反映就是，目前的 大多数
8、管理制度和行为都 是致力于减少人力的无谓 消耗，而非利用组织提高 人的效能。换言之，不妨 说管理的主要目的不是让 每个人做得更好，而是避 免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可 以知道现在是几点钟，当他同时拥有 两只表时，却无法确定。两只手表并 不能告诉一个人更准确的时间，反而 会让看表的人失去对准确时间的信心 。 手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常 直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管 理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设 置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人 同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从 。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都
9、不 能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为 将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述 是：不值得做的的事情， 就不值得做好。这个定律 再简单不过了，重要性却 时时被人们忽视遗忘。不 值得定律反映人们的一种 心理，一个人如果从事的 是一份自认为不值得做的 事情，往往会保持冷嘲热 讽，敷衍了事的态度，不 仅成功率低，而且即使成 功，也不觉得有多大的成 就感。 因此，对个人来说 ，应在多种可供选择的奋 斗目标及价值观中挑选一 种，然后为之奋斗。 选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发 我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企 业或组织来说，则要很好地分析员工的性格 特性，合理分配工作，
10、如让成就欲较强的职 工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工 作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬 ；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个 团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一 个与之能力相适应的主管。同时要加强员工 对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所 做的工作是值得的，这样才能激发职工的热 情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待 初出茅庐者的一种管理方 法，初学者被置于阴暗的 角落(不受重视的部门，或 打杂跑腿的工作)，浇上一 头大粪(无端的批评、指责 、代人受过)，任其自生自 灭(得不到必要的指导和提 携)。 相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这 不一定是什么坏事，尤其是当一
11、切刚刚开始 的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不 切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问 题也更加实际。一个组织，一般对新进的人 员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大 的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开 始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑 菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象 蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如 何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能 汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信 赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必 须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯 名论，只承认确实存在的东西，认为 那些空洞无物的普遍性概念都是无用 的累赘，应当被无情地剃除。他主张 如无必要，勿增实体。这就是常说的 奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感 到威胁，被认为是异端邪说，威廉本 人也因此受到迫害。 然而，并未损害这把刀的锋 利，相反，经过数百年的岁 月，奥卡姆剃刀已被历史磨 得越来越快，并早已超载原 来狭窄的领域，而具有广泛 、丰富、深刻的意义。奥卡 姆剃刀定律在企业管理中可 进一步演化为简单与复杂定 律：把事情变复杂很简单， 把事情变简单很复杂。这个 定律要求，我们在处理事情 时，要把握事情的主要实质 ，把握主流，解决最根本的 问题，尤其要顺应自然，不 要把事情人为地复杂化，这 样才能把事情处理好。
