华润物业标杆分析

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1、华润置地物业标杆研究 第 1页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 润置地物业标杆研究汇总 华润置地物业标杆研究 第 2页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 目录 一、企业概况展示 二、业务模式呈现 三、管控模式分析 四、组织架构分析 五、人力资源管理 六、华润物业优势 华润置地物业标杆研究 第 3页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 企业概况 企业背景 华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有 72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。 华润

2、置地有限公司（ 109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，截至 2009年底，公司总资产超过 960亿港元，净资产超过 390亿港元，土地储备面积超过 2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到 2010年 3月，华润置地已进入中国内地 25个城市，正在发展项目超过 50个。 39% 16% 0% 9% 5% 18% 10% 71% 50% 79% 48% 50%0%50%100%150%200%250%300%1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2

3、008总资产增长率 营收增长率 自 2005年以后，华润置地发展趋向稳定，总资产与营收增长率都 持乐观的发展势态。 华润置地 1996华润置地物业标杆研究 第 4页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 企业概况 华润置地主营业务为物业发展和物业出租 电子商务平台 赚钱和服务不冲突 致力于物业发展： 定位于商务公寓和近郊住宅产品的开发，以北京和上海一线城市为核心，并开始积极向一些二线城市拓展 致力于物业出租： 定位于一线城市中心中高档写字楼和商业 1 华 润 集 团华 润 集 团华 润 置 地 有 限 公 司华 润 置 地 有 限 公 司华 润 置 地 （ 北 京 ） 股 份 有 限 公

4、司华 润 置 地 （ 北 京 ） 股 份 有 限 公 司北 京 华 润 大 厦有 限 公 司北 京 华 润 大 厦有 限 公 司6 4 . 9 %华 润 置 地 （ 上 海 ） 有 限 公 司华 润 置 地 （ 上 海 ） 有 限 公 司华 润 置 地 （ 成 都 ） 有 限 公 司华 润 置 地 （ 成 都 ） 有 限 公 司华 润 置 地 （ 武 汉 ） 有 限 公 司华 润 置 地 （ 武 汉 ） 有 限 公 司华 润 置 地 （ 合 肥 ） 有 限 公 司华 润 置 地 （ 合 肥 ） 有 限 公 司9 1 . 9 3 %1 0 0 %1 0 0 %1 0 0 %1 0 0 %华 润

5、（ 上 海 ）有 限 公 司华 润 （ 上 海 ）有 限 公 司华 润 （ 深 圳 ）有 限 公 司华 润 （ 深 圳 ）有 限 公 司1 0 0 % 1 0 0 % 1 0 0 %华润置地物业标杆研究 第 5页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 企业概况 华润置地有限公司区域分布 华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。目前公司已在北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳、厦门、天津、南宁、绵阳、福州、常州、南通、南京、鞍山、青岛、郑州等中国

6、内地 25个城市践行着高品质的理想。并已形成橡树湾学府系列；橡树湾英伦系列；凤凰城精品都市系列；百万平米城中城系列；低密度大平层系列和特色高端产品等六大产品线，持有物业发展了都市综合体、住宅 +区域商业中心、住宅 +欢乐颂三种模式。 华润置地物业标杆研究 第 6页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 发展历程 华润置地物业有限公司分布区域 华润置地物业公司 华润置地（北京）物业 华润置地（成都）物业 华润置地（武汉）物业 华润置地（大连）物业 华润置地（合肥）物业 成立时间 1997年 5月 5日 2003年 11月 2005年 9月 2008年 5月 2004年 9月 经营范围 /具体

7、项目 住宅小区、高档公寓、别墅及商务写字楼的物业管理和会所、健身设施的管理 各类物业管理、房地产中介服务、企业管理服务、市场管理等 “华润置地 凤凰城一期、二期”，“华润置地 中央公园一期”。 华润 海中国 星海湾壹号 澜溪镇 幸福里 紫云府 政务区绿轴 物业管理面积 至 2009年底，200万平方米 至 2010年 6月，300万平方米 - - 近 100万平方米 华润置地在北京、上海、武汉、成都、沈阳、重庆等地的华润置地公司都下设有华润置地物业管理公司，为华润置地的全资子公司，专为华润置地物业提供专业的物业管理服务，目前不从事外包项目。其战略定位为与“置地会”协同为华润置地的持有物业提供增

8、值服务，实现物业价值的最大化，而并非以自身的赢利为最终目的。 华润置地物业标杆研究 第 7页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 目录 一、发展历程展示 二、业务模式呈现 三、管控模式分析 四、组织架构分析 五、人力资源管理 六、华润物业优势 华润置地物业标杆研究 第 8页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 业务模式 赢利点 在当今物业管理行业中，主要有两只大军，一只是以万科、龙湖物业为代表的专业物业公司，其与公司房地产开发公司为甲乙方的关系，以赢利为目的，自负盈亏。另一只是以华润等物业公司为代表的专业物业公司，其附属于公司房地产开放公司，为其全资子公司，不以自身的赢利为最终目的

9、，除本公司的房地产物业之外，不承担其他物业管理项目。 在这样的一个背景下，华润置地物业有限公司的赢利点主要以物业管理费为主，部分项目的收入也来自会所的经营。会所通常为业主提供建设中心、游泳馆、网球场地等娱乐项目。其他赢利还来自于收费的特约服务项目。物业公司也收取停车场费以及停车管理费，但目前的发展方向是置地将部分停车场外售以赢利，从而压缩了物业公司赢利空间。而在华润资产集中的持有物业中，大部分商业地产的户外广告费由房地产开发商代收，这也大大压低了物业公司的赢利空间 赢利点 廊道广告费 电梯广告费 会所赢利 房屋代租赁 停车场费 停车管理费 户外广告费 华润置地物业标杆研究 第 9页 2017/

10、3/15 版权所有 ,不得翻印 业务模式 物业管理费 地区 北京 上海 大连 成都 项目 红山世家 上海华润橡树湾 (橡树湾博客 ) 外滩九里 星海湾壹号 翡翠城 幸福里 物业费 平 /月 平 /月 平 /月 平 /月 平 /月 平 /月 售价 24000元 /平 42000元 /平 最低 100000 元 /平 24000元 /平 - 40000 元 /平 物业费是物业管理公司的主要收入来源，其定价与房产售价定位直接高相关，相对较高的物业管理费也是对物业价值的一种体现。 物业管理费的测算一般要从物业管理的成本开始，员工薪酬福利的支付、管理设备的更新与折旧等都是物业服务成本的重要贡献者。 华润

11、置地物业标杆研究 第 10页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 目录 一、发展历程展示 二、业务模式呈现 三、管控模式分析 四、组织架构分析 五、人力资源管理 六、华润物业优势 华润置地物业标杆研究 第 11页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 管控模式 类型以及总部职责范围 管控模式 财务管控 战略管控 运营管控 总部功能 核心功能 财务 /资产 集团规划 /监控 /投资管理 收购、兼并 品牌组合管理 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 研发 采购 /物流 销售网络 人事管理 +总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 /监控 /投资管理 收购、兼并 品牌组合管

12、理 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 +总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 /监控 /投资管理 收购、兼并 +总部组织机构的管理 功能和人员配置 权利集中程度 分权 集权与分权相结合 集权 华润置地物业标杆研究 第 12页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 管控模式 集团管控模式选择因素 管控模式 影响因素 集团的资源整合要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 业务领域管理与总部的关联程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 财务管控 战略管控 运营管控 高 低 保留操作 纯财务 全球 本地 低 高 商品经营 资产经营 低 高 一系列的收购兼并使得华润集团的资

13、源整合需求从纯财务向保留操作过渡，多种经营化程度迅速提高，现华润的主营业务已包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、药业、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等。其业务线也从香港本地迅速向大陆各一线、二线城市蔓延，如今华润集团总资产达 2,400亿港元，营业额超过 1,100亿港元，员工总数达 30万人，成为中国内地和香港两地最具实力的多元化企业之一。 根据其战略转型的特点，华润集团最终选择了“战略管控”为它的集团管控模式。 华润置地物业标杆研究 第 13页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 管控模式 华润的战略管控模式 总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略

14、性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 管理层次 核心的管理功能 管理重点 集团总部 集团部 一级 利润中心 二级 利润中心 战略：确定以及利润中心的发展速度、规模、方向 人事：决定以及利润中心一把手以及班子成员的组成 财务：制定资金和财务报表政策，确保各企业执行统一的会计政策，杜绝假账 考核预算：考核个气润中心的经营业绩，审核、批准各公司上报的预算 企业文化：整体协调与统一企业形象 形式日常经营管理权，制定利润中心本身的发展战略 一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法 组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权 按照 6与业务有关的充分的资金调动权 具体业务的年度计划、预算以及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 战略 经营 华润集团 华润置地 华润置地物业 华润置地物业标杆研究 第 14页 2017/3/15 版权所有 ,不得翻印 管控模式 华润的战略管控模式 战略 构建 落实 监控 执行 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审核体系 业绩评价体系 经