华润集团6S管理系统

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1、62005年 3月 华润集团 66将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。 6利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具 战略管理工具 战略管理系统 6长期规划 业绩评价 经理人考核 团队 管理报告 内部审计 以 细化分解战略 以 以评价考核激励经理人和团队 以人员执行力保障战略实施 战略监控 经理人 全面预算 战略驱动 战略构建 战略执行 战略落实 业务战略 战略核心型组织 66666666

2、形成 创新 提升 优势 特色 关键 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 经理人考核体系 业绩评价体系 6战略 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 业务战略体系 落实 执行 监 控 构 建 66信息系统平台 战略管理模型 持续优化 6战略管理 业务战略 全面预算 管理报告 内部审计 业绩评价 出发点 切入点 关注点 支持点 驱动点 经理人考核 落脚点 6战略 学习 流程 顾 客 财 务 6战略管理 公司治理：集团控股层面 6公司管理：利润中心层面 6666S 华润的核心管理体系 为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况 管理法人企业

3、分别多元化管理 管理主要业务和资产 各自专业化管理 促进行业整合，推动战略实施 6 以战略管理理论为基础 逐步引入战略管理会计 强调完整的系统管理循环 突出以战略管理作为主线 不断引进新的管理理念 6集团 一级利润中心 二级利润中心 集团整体战略： 集团多元化、利润中心专业化 华润的行业战略 华润的地域战略 华润的人才战略 华润的组织战略 华润的财务战略 利润中心业务战略 财务、客户、流程、学习 （利润点） 战略业务单元 6一般管理模式 子公司甲 子公司乙 子公司丙 创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 成本中心 利润中心 投资中心 利润中心管理模式 6预算管理 战略管理 66（平

4、衡计分卡） 6 管理会计 战略管理会计 业务战略体系 描述战略：平衡计分卡的战略地图 描述战略：平衡计分卡的战略地图战略图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率 (产品优势 顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间 品质 价格 服务 关系 品牌 “开创经销优势” （创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立作业优势” （运营流程） “成为良好的企业 公民 ” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资本 信息资本 组织资本 财

5、务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与 成长层面 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 战略描述 业务战略规划 战略 长期规划 实施方案、年度预算 业务战略体系 全面预算体系 战略落实 业务战略 基础 全面预算管理 战略规划 经营预算 资本支出预算 财务预算 细化战略目标 分解落实到人 战略导向 预算过程 企业战略目标 直接材料预算 期末存货预算 制造费用预算 现金预算 销售及管理费用预算 产品成本预算 直接人工预算 生产预算 长期销售预测 销售预算 资本支出预算 预计现金流量表 预计损益表 预计资产负债表 预算汇总流程 全面预算体系 经营预算 资本支

6、出预算 财务预算 管理报告体系 管理会计报表战略管理分析 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点。 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。 管理报告体系 报表特点 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入 过往对比分析、预算对比分析 标杆比较分析 公司： 华润生化 报表日期: #表： 营业额分析表 金额单位:00变化 变化 变化% % %黄龙食品工业有限公司 0 0 #! 0 #! 0 #!吉发包装有限公司 0 0 #! 0 #! 0 #!改性淀粉有限公司 0 0 #! 0 #! 0

7、#!合计 0 0 #! 0 #! 0 #!内部对冲 #! #! #!合并 0 0 #! 0 #! 0 #!备注：营业额上月本年累计实际 本年累计预算 上月实际去年累计实际本年累计内部审计体系 常规审计 投资项目审计 经济责任审计 6并入审计 专项审计 内部审计类别 业绩评价体系 平衡计分卡（ 增值利润（ 关键业绩指标 （ 战略框架 核心理念 构成要素 业绩合同（ 实现形式 经理人考核体系 华润集团经理人标准 无形 激情、学习、团队、诚信、创新、决断 有形 学历、经历、智力、表达、体质、环境 6选聘经理人 考评业绩 组建团队 培育竞争力 确定战略 战略执行工具：业绩评价体系 、 经理人考核体系

8、战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系 、 内部审计体系 战略构建工具：业务战略体系 66润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 6预算管理体系 战略管理体系 编码体系 预算体系 管理报表体系 审计体系 评价体系 经理人考核体系 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 战略导向 业务战略体系 业务战略体系的基本思路 战略构建的多维度细化 战略执行的因果关系链和相互驱动 财务、客户、流程、学习的战略一致性 业务战略体系 战略图规划行动的 6个步

9、骤 1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持 业务战略体系的运作 业务战略体系 战略构建工具 集团 利润中心 业务战略的核准 战略的制定、审议、修改 业务战略的细化 业绩评价体系 业绩评价体系的基本思路 战略导向的多维度评价 业绩评价驱动战略执行 评价指标的动态跟踪和战略检讨 业绩评价体系 财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么 顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么 内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好 学习与成

10、长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么 使命与战略目标 战略评价的多维度 业绩评价体系 兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标 99年初创期： 财务 过程 整体表现 03年完善期： 财务 顾客 流程 学习 总体要求 业绩评价体系的运作 业绩评价体系 战略执行工具 集团 利润中心 （战略的驱动） 评价指标的确认 （战略的检讨） 指标的选择、跟踪和检讨 （战略的执行） 评价指标的落实 6全面预算体系 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动方案的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合 6管理报告体系 强调行业分析和标杆比较 战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行

11、6内部审计体系 多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力 6经理人考核体系 明确战略执行的领导和责任人 战略推进与整体业绩相结合 保障战略的细化落实和有效实施 6长期规划 业绩评价 经理人考核 团队 管理报告 内部审计 以 细化分解战略 以 以评价考核激励经理人和团队 以人员执行力保障战略实施 战略监控 经理人 全面预算 战略驱动 战略构建 战略执行 战略落实 业务战略 战略核心型组织 业务战略体系战略图 描述战略：平衡计分卡的战略图 描述战略：平衡计分卡的战略图战略图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率 (产品优势 顾客关系 顾客价值取向