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1、ContentsContents目标选才五步曲目标选才五步曲2离职管理离职管理4招聘策略与需求分析招聘策略与需求分析3 1招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择3 3第一部分 招聘概述与需求分析第一部分 招聘概述与需求分析 招聘策略招聘策略 招聘需求分析招聘需求分析1. 1.招聘策略招聘策略 招聘策略的规划招聘策略的规划 1 1、与企业战略相结合、与企业战略相结合 2 2、对现状进行分析、对现状进行分析 3 3、对候选人进行分类、对候选人进行分类 4 4、招聘最好（最合适的）人员、招聘最好（最合适的）人员 5 5、不要忽略现有员工、不要忽略现有员工 招聘的人员策略招聘的人员策略 1.1. 企业主
2、管积极参与企业主管积极参与 2 2、招聘人员的标准是热情、公正、招聘人员的标准是热情、公正 3 3、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验 招聘的地点策略招聘的地点策略 1 1、招聘范围因岗位而宜、招聘范围因岗位而宜 2 2、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本 3 3、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定 招聘的时间策略招聘的时间策略 1 1、在人才供应高峰期招聘、在人才供应高峰期招聘 2 2、计划好招聘时间、计划好招聘时间师 一、招聘环境分析一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析二、组织人力资源配置状况分析 2. 2.
3、 招聘需求分析招聘需求分析招聘环境分析招聘环境分析 ( (一一) )组织外部环境因素组织外部环境因素 1 1经济条件。经济条件。 2 2劳动力市场。劳动力市场。 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资 源数量和构成。源数量和构成。 方法之一是查阅现有的资料。方法之一是查阅现有的资料。 方法之二是直接调查有关信息。方法之二是直接调查有关信息。 3 3法律法规。法律法规。 ( (二二) )招聘的内部环境招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 组织的财务预算也会影响
4、人员需求。组织的财务预算也会影响人员需求。 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 组织人力资源配置状况分析组织人力资源配置状况分析 ( (一一) )人与事总量配置分析人与事总量配置分析 ( (二二) )人与事结构配置分析人与事结构配置分析 ( (三三) )人与事质量配置分析人与事质量配置分析 ( (四四) )人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析 ( (五五) )人员使用效果分析人员使用效果分析 师决心： 之 后 做 什 么 ？思考： 之 前 做 什 么 ？第二部分第二部分 目标选材五步曲目标选材五步曲组织整个选材过
5、程岗位胜任力-确定胜任某岗位的预期业绩 行为面试法预测应聘者达 到预期业绩的能力准确地评估运用评价中心为选材把关12345第一步第一步 组织整个选才过程组织整个选才过程1.1.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清2.2.对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训制订招聘计划 人员招聘（实施招聘计划） 招聘测试与面试 录用人员培训 评估候选人 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理 以适当培训及咨询 试用期人员上岗试用（确认 周期和不合格规定）HR职责人力需求诊断（HR参与审核） 确认所需能力 参与面试 评估候选人 做聘用决定 配合培训、带教工作 试用期考核业务部门经理职责共享业务 结果 共享
6、管理 员工职责人员招聘与录用程序的HR与业务部门职责2.招聘面试中职责分清助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和117页招聘广告内容招聘广告内容 广告题目广告题目 企业价值观或使命企业价值观或使命 企业从事的业务企业从事的业务 招聘岗位信息（招聘岗位信息（ 名称、名称、 职责、职责、 任职资格任职资格” ”KASO” KASO” Knowledge/Ability/Skill/Others)Knowledge/Ability/Skill/Others) 相关政策相关政策 需应聘者提供的信息需应聘者提供的信息 时间信息时间信息 联系信息联系信息 设计工作申请表设计
7、工作申请表 工作申请表的内容：工作申请表的内容： 个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活 和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等） 工作申请表设计原则：工作申请表设计原则： 1.1.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；2.2.申请表的设计应当考虑企业的应用实践申请表的设计应当考虑企业的应用实践 ，比如要考虑到申请的存储、检，比如要考虑到申请的存储、检索以及信息
8、区分等因素；索以及信息区分等因素；3.3.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视助师2.2.对主考官进行对主考官进行 全方位培训全方位培训 定式（刻板印象）定式（刻板印象） 寻找寻找“ “超人超人” ” 晕轮效应晕轮效应 首因及近因效应首因及近因效应 实话实说实话实说 信息一致信息一致 面试官滔滔不绝面试官滔滔不绝 招聘误区的避免招聘误区的避免第二步第二步 确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位 所需的所需的预期业绩预期业绩 预期业绩的三个预期业绩的三个组成成分：组成成分：根据公司战略 确定工作目标要完成目标 遇到的 最大
9、障碍克服最大障 碍需要的胜 任力14胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与 表现平平者区分开来的深层次能力特征表现平平者区分开来的深层次能力特征知识 技能社会角色自我认知特质动机优秀干部一般干部大专以上管理专业 10年工作经验大专以上管理专业 10年工作经验探讨、启发下属 怎么做权威、要求下属怎么做我可以做好我们可以做好主观的、细致的宏观的/全面的个人功绩权力动机可见 的外 显的 外显的知识、技能已 难以判断人才的潜能 、是否胜任职位的要 求 胜任能力是通过对动 机、特质、知识、技 能等进行综合考虑而 确定的能力衡量标准 ，能显着区分优秀于 一般绩效的个体
10、特征Knowledge有效完成工作 所必备的信息Attitude 对人和事的 看法和做法 即自我认知 及动机Working Experience工作经验Skills技术Technical 非技术GeneralTraits人格特质 身体特征员员工工胜任胜任能力能力组组成成6 6部部分：分：ASKETSASKETSSocial Role社会角色小案例：人力资源总监小案例：人力资源总监 公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由 集团公司控股。集团公司控股。 今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而 间接控制上市公司。间接
11、控制上市公司。 投资公司资产逾投资公司资产逾3030亿元人民币，目前控股多家海亿元人民币，目前控股多家海 内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运 做为主，较少涉足产业经营。做为主，较少涉足产业经营。 在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻 集团的人力资源总监。集团的人力资源总监。这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内要完成什么目标？人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实 实的工作体现出来的呢？具体到公司实的工作体现出来的呢？
12、具体到公司( (集团集团) )战略制订，他战略制订，他 要完成以下工作要完成以下工作对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位 调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发 展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径 ； 提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； 建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行
13、性分析、论证 ； 在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。他上班后遇到的最大障碍是？他上班后遇到的最大障碍是？ 招聘？招聘？ 培训？培训？ 绩效设计？绩效设计？ 人员整合？人员整合？ 新老文化整合？新老文化整合？ 从从Attitudettitudes s角度，责任心强，乐于接受挑战角度，责任心强，乐于接受挑战 从从S Skillkill角度，出色的谈判技巧与场面控制能力，角度，出色的谈判技巧与场面控制能力， 譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要 求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的
14、社交求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交 与沟通能力。与沟通能力。 从从K Knowledgenowledge角度角度, ,人力资源或企业管理相关专业，人力资源或企业管理相关专业， 有行业资格认证，熟悉劳动合同法及相关劳动法律有行业资格认证，熟悉劳动合同法及相关劳动法律 法规。法规。胜任能力分析 从从Work Work E Experiencexperience角度角度, ,这个工作职位要这个工作职位要 求他具有相当的人力资源高层管理工作背景求他具有相当的人力资源高层管理工作背景 ，同时又要求他有确确实实中、大型企业经，同时又要求他有确确实实中、大型企业经 营管理工作经历。有八年以上人
15、力资源高层营管理工作经历。有八年以上人力资源高层 管理工作经验，在金融行业从事过管理工作经验，在金融行业从事过HRHR最佳。最佳。 从从T Traitsraits角度，全局观，成就导向，获角度，全局观，成就导向，获 得高度认可得高度认可 S Social Roleocial Role的角度，想成为一名优秀的角度，想成为一名优秀 的团队领导者的团队领导者胜任能力模型胜任能力模型 能力的名称能力的名称 能力的定义能力的定义 关键行为关键行为 / / 行为表现行为表现建立岗位胜任力模型的步骤建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标准选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关 岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型123454双赢思维-维护候选人自尊.3身体语言告诉你的信息2行为面试法第三步第三步 通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘 者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力1结构化面试流程5注意自己的非语言性的信号.1.1.面试的形式面试的形式 按结构化或标准化程序分类：按结构化或标准化程序分类： 结构化、非结构化、半结构化结构化、非结构化、半结构化 按面试的内容设计的重点分类：按面试的内容设
