集团公司财务管控机制优化探索

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1、集团公司财务管控机制优化探索集团公司财务管控机制优化探索【摘要】贵金属行业的特殊性，决定了贵金属企业面临比传统生产制造企业更大 的财务风险。本文结合 G 黄金集团公司财务管控的实践，介绍了该公司组织结构建设、企 业理财文化建设、财务制度建设、财务人员管理、信息平台建设、全面预算管理等方面财 务管控机制优化措施，以期为集团财务管理提供借鉴与参考。 【关键词】G 黄金集团 财务管控 机制设计 一、引言 随着现代信息技术的快速发展，全球经济化进程的不断加速，集团公司成为现代企 业的主要组织形式，企业集团组织形式越来越多样化，企业财务管理模式发生了根本性的 变革。因此，加强集团公司财务管理显得尤为重要

2、。集团公司财务管理具有财务主体多元 化、财务决策多层化、投资领域多元化等特征。必须建立适应集团公司财务管理的控制机 制，以实现集团公司财务管理目标。 G 黄金集团公司是 2008 年成立的综合性贵金属交易机构，以黄金等贵金属业务为核 心，建立了多产品运营的服务体系。目前，G 黄金集团公司的黄金交易量，已进入上海黄 金交易所前十名。考虑到公司产品销售渠道固定、子公司分布区域较广，而贵金属价格受 国家政策和国际金价的波动变化较大，该集团采取子公司独立核算（主要包括实物产品销 售核算、代理交易手续费核算） 、母子公司共同承担财务管控工作的财务模式。从近几年集 团效益看，传统的财务管控效果不明显，导致

3、偿债能力、营运能力等财务指标逐年变差， 效益逐年下滑。2014 年以来，G 黄金集团公司以拓展业务为目标，以财务管控为重点，以 风险控制为抓手，并取得了初步成效。 二、G 黄金集团财务管控现状分析 （一）分权管控弊端凸显，传统财务理念需改变 由于 G 黄金集团公司在发展过程中，较大程度上受到国家行政干预，管理者在理念 方面存在“等、靠、要”的计划经济思想，长期以来将完成既定销售任务、增加销售额作为 首要目标，缺少对预算管理、成本管理、风险防控、资本运作等方面的意识，对财务管理 工作不够重视，使财务管理失去了其在企业管理中应有的地位和作用。另外，基于贵金属 行业的特殊性和各营业部地域差异，集团采

4、取了分权管理的管控政策，以便激励营业部改 善经营。但管理权的分散，也导致了营业部只顾追求营业部的局部利益“最大化”，而损害 了集团利益的现象，不利于集团扩大市场份额，也难以满足集团发展战略的要求。因此， 集团有必要从加强财务管控入手，建立平衡型财务管控模式，加强内部控制力度。 （二）财务制度过于粗放，责权利划分不清 财务制度是财务管控的前提。G 黄金集团公司虽然制定了一系列覆盖日常财务活动 的管理制度，但这些制度的内容过于粗放，缺乏可操作性。如在应收账款管理制度中，虽 然强调要加强公司债权管理，但没有设置应收账款关键控制点，也没有明确财务部与业务 部分的相关职责划分，一旦出现应收账款催收不及时

5、或坏账，难以找到责任人。另外，由 于各营业部自负盈亏，独立核算，造成了部分财务制度和财务核算口径，在各营业部之间 的不统一。如对于同笔业务不同营业部采用不同汇率，造成资产计价的差异，进而影响集 团层面合并报表信息，使集团总部难以准确掌握营业分部的真实财务状况和经营成果，不 能有效控制财务风险。因此，有必要完善集团财务制度、统一核算口径，以便规范各营业 部财务行为，促进财务信息的整合。 （三）财会人员素质偏低，财务机构设置不合理 G 黄金集团公司在业务开展初期，由于财务工作比较简单，招聘的财务人员学历偏 低。随着企业的发展壮大，各级公司的财务工作越来越繁杂，再加上部分新引进的财务人 员从事贵金属

6、行业的时间不长，不了解黄金集团财务管理的特点，这些因素影响集团财务 管理水平。另外，随着公司业务的发展，营业部和子公司数量的不断增加，G 黄金集团公 司也面临着日益增多的投融资需求，对财务人员的专业知识提出了更高要求，现有的财务 人员难以适应集团发展的需要，部分财务人员身兼数职，内部控制制度难以有效开展，集 团财务风险处于高位。考虑到集团实施全面预算管理，现有的财务机构设置难以满足未来 发展需要，亟需对财务人员重新界定岗位职责，优化机构设置，加强财务管理职能。 （四）企业资金分散管理，资金运营效益需提高 为加强对资金的日常管理，集团公司和各营业部都制定了资金使用规定 。集团公 司与各营业部各自

7、支配自己的资金。这种资金管理模式，虽然未出现阻碍集团发展的重大 资金问题，但存在资金闲置或不足、资金使用没有计划的现象。由于各营业部所处市场条 件不同、地域不同，经营情况很不平衡。一方面，一些营业部资金结余沉淀无法有效利用， 导致资源闲置；另一方面，另一些营业部业务增长迅速，资金往往十分短缺。再加上集团 对资金使用情况，缺乏整体的跟踪和监督，集团整体资金运营效益也处于较低水平。因此， 为了降低财务成本和资金风险，盘活、整合集团内的资金存量，加速资金周转，提高资金 使用效率，有必要改革现有资金管理模式，实行资金集中管理。 （五）财务预算流于形式，激励约束机制需完善 G 黄金集团公司预算工作实行“

8、一刀切”“从上而下”的方式。集团根据政府当年的贵 金属交易计划和上一年度黄金交易数据，确定下一年的总销售计划，然后将利润增长率、 营业收入等指标分解，各营业部和各职能部门以上一年财务指标为基础，编制各自财务预 算。在预算编制过程中，预算数据没有考虑其他外部因素的影响，某些指标设置不合理， 再加上缺少上下协商、调整的过程，使公司的预算管理丧失了应有的严肃性，预算超支的 情况经常发生。另外，预算指标分解不科学，指标只停留在部门经理级别，未形成全方位 的财务预算执行责任体系，并且缺乏约束激励机制，造成预算流于形式，难以保证预算实 施效果。 （六）财务处理手段落后，财务信息提供不及时 G 黄金集团公司财务系统独立于业务系统，在账务处理方面不能快速提供实时财务 信息，再加上领导对财务信息不够重视，每月的报表往往延迟到下月才能编制完成，造成财务信息严重滞后。有效的务信息运用，可以提高企业的管理水平和经营水平。但 G 黄金集团公司主要提供资产负债表、利润表、现金流量表三大传统财务报表，缺乏财务分析 和财务预测数据，不能深入挖掘内部财务信息，不利于公司领导了解财务状况并指导日常 经营。