《组织内与组织外沟通》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织内与组织外沟通（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织内与组织外沟通第四部分：重点1多管闲事n华为如何应付“爆炸案”？n联想如何面对中讯的“状告”？n如何理解美国“9.11”后的应对措施？2问 题n怎样理解和进行组织内的沟通？n怎样理解和进行组织外的沟通？n如何应对危机？3怎样理解和进行组织内的沟通 ？4如何建立有效的内部沟通机制 ？n目标：高效、融洽n关键：上下级关系n保证：制度、文化5建立有效内部沟通机制的要领1n宏观上的原则 互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由” 诚信：基础 平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是 什么？”6建立有效内部沟通机制的要领2n中观上的心态 上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁 、信、宽容”；常见的错误是“不
2、知人、知而 不任、任而不信、信而有小人相随” 下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠 诚、服从、公正”；如果上级的命令不对， 下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违 、逃跑、谏言、接受”7建立有效内部沟通机制的要领3n微观上的技巧 听：兼听则明 问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程 观：由外及内，以心为眼 印象管理：管理对方的期待8n目标确定：取得上司认同，并以事件为导向 ，并不让上司给自己“穿小鞋”。n客体策略：上司背景、偏好、思维方式等n主体策略：适当的自我定位n渠道策略：合适的沟通渠道n信息策略：传递信息的内容n环境策略：选择合适的沟通环境9n 充分掌握上司和直接上司的背景，了 解直接上司
3、和间接上司的心理特征和管 理风格。尤其是了解直接上司为什么不 愿意接受你的建议的原因；n 了解直接上司和间接上司之间的关系 ：信任还是不信任；关系是否融洽；n 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接 上司是否可能把所获取信息的信息源告 知直接上司）10n上司（直接和间接）的知识背景：学历 和文化层次、专业背景n上司（直接和间接）的心理特点: 价值 观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度n间接上司对沟通问题的态度：支持、中立 还是反对n上司（直接和间接）对间接下级反映问 题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受11-弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方 ？” -间接上司对我的认同程度，我在公司中 的地位和影
4、响力； -对问题看法的客观程度； -对目标问题考虑的深入程度和系统程度 ； -考虑好自己的可信度。12n信息策略原则：-站在间接上司的角度来分析问题；-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；-不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。n信息结构：-从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问 题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相 应的建议。n语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚13n渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通 ；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道n不能让直接上级知道，私下沟通较为合适n可以通过工会开会、合理化建议的方式作为
5、反映问题的通道n其他灵活安排的渠道14n沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非 正式），使其与沟通方式相对应n以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式 提出n表面上的不刻意，实际上的精心准备n营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活 动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映 情况的场合）15全局注意力局部过程 优先级 结果慢 速度 快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）16类型特征是和不的含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多)是:也许 不:不结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密是：是 不：也许动作快、结构化
6、风格、关注 细节和结果是：是 不：不动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革是：也许 不：也许17n场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年 头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这 种感觉特别强烈。n今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司 主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你 觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的 想法。n电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电 梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。18怎样理解和进行组织外的沟通 ？19n背景：都市快报报道：杭州市 某家在1998年5月的一天晚上发生名 牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心 理两个方面受到较大的损失。该事件
7、已经引起了媒体和市民的极大关注。 另，钱江晚报也正派记者跟踪此 事。 问题：如果你是该彩电厂家驻杭州办 事处的主任，碰到这种突发事件，如 何处理？谈谈你的思路。20nWHO ARE THEY？nWHAT THEY KNOW OR NEED？nHOW THEY FEEL？nHOW MOTIVATE THEM？21n2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市 快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用 户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码 不详的长话清单。n清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各 1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。 认为电
8、信局多收了电话费，并要求作出解释。n帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有 ：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成 超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终 端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了 转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。22n记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天 要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务 中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨 询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题 ，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就 此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白 多付的钱
9、要有个说法。n3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者） 等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费 ，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说 长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已 经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电 信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了 没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子 上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只 讲几秒种的长话呢？”；“投诉的 23100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去 ，如此频繁就不好解释了。一旁的N教授补充。但是 ，至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出
10、投诉 。n 新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等 多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访 ；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记 者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X 市电信局S副局长接受了采访。n 随后，中央电视台新闻调查、人民日报华东版 、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方 周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些 报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费 是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。24案例分析n你如何评价107位教授的投诉：其合理性n电信局解决问题的目标是什么？n问题：如你是电信局的有关负责人，面
11、 临这样的问题，采取何种措施？各措施的 目标是什么？n试提出这次沟通的思维定位方式。25nWHAT DO THE AUDIENCES NEED？nWHAT CAN I SUPPLY？nHOW CAN YOU INTEGRATE THE NEED WITH THE SUPPLY？nHOW CAN YOU REALIZE THE INTEGRATION FROM INFORMATION AND CHANNEL STRATEGIES？26nAUDIENCES VALUE： PRODUCT/SERVICE, PSYOLOGICAL SATISFICATION, BEAUTY, CONVENIENCE,
12、 ENJOY, INNOVATION, SPEED,QUALITY,ETC. nTO BE CONFIRMED OR AFFIRMED nTO HELP AUDIENCES TO SEARCH FOR THE VALUE OF THE JOBnTO MOTIVATE AUDIENCES TO ACCEPT THE FACTS (TRANSFER NEGATIVE INTO POSITIVE)27受众类型分析n心理需求分析：成就需要型、交往需要型 、权力需要型n信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型 、直觉型n个体管理风格：创新型、官僚型、整合型 、实干型n个体气质差异：分析型、规则型、实干型 、
13、同情型2829n 受众利益(不同受众利益）n 自身可信度n 组织目标（与受众目标的结合）n 共同价值观（构筑利益共同体） 随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首 要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终 究会得到自己的幸福。30QUESTION: HOW TO PROMOTE YOUR CREDITABILITY ? nPOSITION (AUTHORITY);nGOODWILLSnSPECIFIC KNOWLEDGEnAPPEAREANCEnOTHERS31DEPOSIT AND SAVEnTO SAVE MORE AND TO DEPOSIT MORE.nNO SAVE, NO DEPO
14、SITnPAYING ATTENTION TO AUDIENCES EMOTION32n情形一：主体提供和客体需要一致的 ，则容易沟通实现目标。n情形二：主体提供和客体需要不一致 ，就应寻找弥合差距的途径。自我价值认知的重新定位帮助对方价值认知重新定位33主体价值认知等价值观曲线受众 价值 认知例证：东方通信的工资体制改革，年轻人将成为这 次改革受益者，而曾作出贡献的中年以上人员则不 能享受这次改革的好处。结果受到抵制，如何解决。34讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你 部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文 化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管 理方法
15、。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视 结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结 果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对 此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副 总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通 ？请你帮助他设计个办法。35案例：金凯平“打官司”n1989年金凯平在澳洲开办中医诊所，90年前后接到警 察局电话，要起诉他不正当使用了doctor头衔；n目标定位：避免上诉；n与警方交涉：呈现卫生部长的信，出示5为医生的毕业 证、成绩单，展示康复病人的感谢信，聘请澳洲律师辩 护；n媒体配合，批驳中医是巫医的说法，西医在中国只有 100多年的历史，中医在
16、中国源远流长，辨证论治的原理 与回归自然的思潮不谋而合；n有效避免打官司，且借题发挥，中医诊所火了一把36如何应对危机？37事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗 头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年 销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年 9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用 泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人， 后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地 有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到 2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服 用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人 表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存 亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的 化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化 物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你 认为应如
