团队绩效管理培训

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1、团队绩效管理培训团队绩效管理培训讲师：谭小琥目录第一部分 理解团队一、认识团队二、团队的定义第二部分 组建团队一、团队的组织二、团队的形成三、团队的领导第三部分 团队的故障分析与解决第四部分 评估团队团队组建一、团队的组织1、团队的定义2、团队的类型3、团队的特征4、团队的意义1、团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。”工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一 体工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对

2、个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结 构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员2-25人 8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺绩效的分离单元

3、 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 共同的方法（ APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益运用小组而不是团队，适合于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的因素工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任小组的表

4、现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败需要指导的团队是最普遍团队组织的形式经理成员决定团队做什么和如何完成他们的工作完成所有人的职能象“队友”一样一起工作，但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务以下情况适合用需要指导的团队团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题The teams pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作（ TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值

5、的。基于的团队工作行为：相互监控绩效提供并接受反馈维持有效的、闭环的沟通愿意并且有能力相互支持在适当场合需要的不同灵活技能随时间变化和成熟SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著 不同的特性特征工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队领导强，以领导为中心分担领导的角色 责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标工作成果个人的工作成果集体的工作成果 沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评用他对其他人影响的程度间 接的评估直接用集体的工作成果来评估工作风格讨论，决定和委派讨论，决定

6、而且真正地一起工作团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作使能的条件团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它人的成功团队任务的完成取决于团队成员团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来基本环境为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团 队被授权和具 有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策承诺达到一种新的 针对团队绩

7、效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功在决策时愿意 承担明确的风 险责任共享管理的 责任义务假定可为个人的 职业生涯发展负 责员工行为仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队激励发起人、领导和成员-乐意接受新的文化-乐意承担新的文化-乐意学习与同事相互影响的新方法-敢于向现状挑战合理的逻辑考虑-小数量（8-12个成员为佳）-团队成员的地理位置-所有成员来自相似的业务部门-考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队

8、一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干2、团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队3、团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员 会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议 、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售 、顾客服务、修理计划

9、/发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿 命只有一个周期计划、设计、调查 、报告、原始模型 、提议 行动/磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队）短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险 、医疗手术、特殊 任务团队特征清晰的 目标恰当的 领导内部 支持应变 技能相互 的信任相关 的技能一致的 承诺良好的 沟通外部 支持有效的团队团队工作形式的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效人类团队工作的需要（1）社会认同（Social Identification）归属安全

10、自尊地位“属于”人类团队工作的需要（2）社会表现（Social Representation）共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享”团队组建二、团队形成（一）团队形成过程（二）团队的形成途径（一）团队形成的过程前阶段阶段2 震荡阶段3 规范化阶段4 执行5阶段 解体阶段1 形成在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/ 复杂性时间/努力让我们讨论一个团队可能经过的阶段阶段I -团队开发他们的模板和方法阶段II -成功的团队进入一个快速发展的时期-它的过程和方法被发展和优化阶段II的后期和阶段III的早期-典型的条件发生改变-确立的方法

11、作用越来越小-间断的发生效果的时期阶段III-团队必须被拯救-跳到一个新的有实质的增长曲线每个阶段的步骤形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么 我们在 此？每个阶段的步骤风暴期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求每个阶段的步骤正常期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如

12、下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低每个阶段的步骤实行期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习每个阶段的步骤转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共

13、同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情每个阶段的步骤服从期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法

14、4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通(二）、团队形成途径任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统一性途径1、以任务为导向的途径明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献团队的任务成员的工作目标确定途径：确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展2、角色界定途径角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架角色界定位置、角色 和责任贡献的 方式团队角色

15、：角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评 估者分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言

16、不讳，具 有创新精神 实施者强调完成既定程序和目标的必要性 ，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 望 执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队建设的原则：每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。3、价值观途径团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。目标和工作共识个人行为4、人际关系途径假设：如