总承包模式下的项目管理

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1、总承包模式下的项目管理总承包人分包人甲分包人乙分包人探讨的主要内容：一、项目总（承）包与分包 （一）项目总（承）包 1项目总承包的概念 2项目总承包模式的分类 3项目总承包模式的特点 （二）项目分包 1分包的概念 2分包的分类 3分包的特点 二、项目总承包模式下的项目管理(一)项目总承包模式下的合同管理(二)项目总承包模式下的质量管理(三)项目总承包模式下的安全管理(四)项目总承包模式下的进度管理(五)项目总承包模式下的费用管理(六)项目总承包模式下的现场管理(七)项目总承包模式下的各方协调(八)项目总承包模式下的信息管理一、项目总承包与分包n（一）项目总承包n1.项目总承包的概念n工程总承包

2、是指受业主委托，按照合同约定，工程 总承包企业对工程项目的勘察、设计、采购、施工 、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的 承包，承包者对工程项目的质量、工期、造价、安 全等向业主负责；总承包企业可根据合同约定依法 将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的 分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包 企业负责。远海建工承建的万州闽天会展中心n2.总承包的分类：总承包的分类如图1-1所示：图1-1总承包模式的分类施工总承包（国内 ）勘察（测）设计n（1 ）设计、采购、施工总承包（EPC）n（ EPC ：Engineering， Procurement， Construction ） n

3、 n EPC的概念：设计、采购、施工总承包是指工 程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计 、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程 的质量、安全、工期、造价全面负责。 n EPC的合同关系n EPC的合同关系如图1-2所示。n 业主总承包商(EPC)设 计 分 包 人 甲设 计 分 包 人 乙施 工 分 包 人 甲采 购 分 包 人 图1-2 EPC工程总承包的合同关系总包合同分 包 合 同n（2）交钥匙总承包 (Turnkey)n 交钥匙总承包(Turnkey)也称为“一揽子承包” ，即是设计、采购、施工总承包向两头扩展延伸 而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，不 仅承包项目建

4、设实施任务，而且提供建设项目前 期工作和运营准备工作的综合服务。n 最终是向业主提交一个满足使用功能、具备 使用条件的工程项目。 n（3）设计施工总承包（ D-B ）n （D-B： Design，Build） n 设计施工总承包是指工程总承包企业按照 合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包 工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 n n （4）设计采购总承包(E-P)n（ E-P : Engineering -Procurement ）n （5）采购施工总承包 (P-C) n(P-C: Procurement-Construction)n 各种总承包模式的合同关系基本与图1-2 类似，由总

5、包合同和各分包合同组成。n（6）施工总承包（国内常用形式）n n如远海建工集团：由业务范围可见：n（1）施工总承包企业n房屋建筑施工总承包壹级；市政公用工程施工 总承包壹级 ；水利水电工程施工总承包壹级 ； 公路工程施工总承包壹级 。n（2）可专业分包或直接承包n地质灾害治理工程施工甲级 ；土石方工程专业 承包壹级 ；建筑装修装饰工程专业承包壹级。 n地基与基础工程专业承包贰级 ；公路路基工程 专业承包贰级 ；公路路面工程专业承包贰级 ； 爆破与拆除工程专业承包贰级 ；钢结构工程专 业承包贰级 。 n堤防工程专业承包叁级 n销售建筑材料 、五金、交电、木、竹材及制品普 通仓储服务 。n3.工程

6、总承包模式的特点n（1）工程总承包模式代表了现代西方工程项目管理 的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结 合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资 目的的典范。nEPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程 控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其 实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。 远海建工承建的开县渠口大桥n（2）充分发挥市场机制的作用n 不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承 包商都从这一优先次序出发。n 在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使 建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与 竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包

7、。 由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供 材料与构件并负责施工与安装。n 分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、 设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中 ，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施 工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未 预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决 。n 专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分 包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调 和反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规 范和技术标准 。n（3）依靠广泛使用成熟的通用技术n EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的

8、通用技术广泛使用成熟的通用技术，设计和施工过程中 不会为解决同样问题发生重复劳动，并能在很大程 度上保证设计、施工质量。n 专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在 很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半 成品与构件，使得进度和质量能够保证。 远海建工承建的开-利路n（4）设计的分阶段性更符合客观实际n 咨询工程师提供各专业完整的设计，但设 计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不 出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的 。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计， 有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的 ，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程 。 n 分包商的分包工程施工报

9、价中自然已含有 设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选 定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但 必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选 定的构件。 n 国内目前比较常采取的方式是由设计院提供 各阶段设计且有完整的施工图设计，然后分包给 专业施工单位完成施工任务。只有少量的专业施 工图由专业承包商完善设计并施工建造。 n（5）材料、设备采购更趋合理n 施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进 行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确 认或指定品牌及型号；也有直接由总承包商全面负 责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方 式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本 领域熟悉掌

10、握的市场信息和专有技术选用或提出选 用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻 求设计要求的性能价格比最优的资源。同时，两种 方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购 ，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低资源的 成本。 n（6）建筑师的作用更显重要n 建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作 建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功 与否的关键，这奠定了EPC模式中承包商早期介入项 目的基础。n 承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低 成本的建议不会受到建筑师的轻视或甚至因影响建 筑效果而引起其反对。n 没有前述基础的存在，承包商对设计的充分介入 是很难实现的。 n（7）组织管

11、理模式更趋完善n EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质 要求也是由别于传统的施工企业组织机构的。这也 是EPC项目成功的关键所在。 n 在从事EPC工程项目的总承包公司中，一般采 用矩阵式的组织结构（见图1-35）。根据EPC项 目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项 目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行， 由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的 各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行 使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的 活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执 行完毕后，工作组也随之解散。 图1-3 矩阵式结构的基本图式(1)图1-4 矩

12、阵式组织结构基本图式(2)图1-5 矩阵式组织结构基本图式(3)图1-6 总承包商项目组织机构及各部门之间的关系n远海建工集团的企业组织模式：n(8)项目经理能力高度体现n 对项目经理的要求有别于传统的施工项目经理。EPC的项 目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目 全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC 项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉 工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调 管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。n 远海建工承建的西昌某水电站n(9)对项目组成员要求更高 n 对于项目组(经理部)成员的素质要求是远高

13、 于通常的施工项目组(经理部)成员的。在国际上 ,EPC项目的工作组成员不乏MBA(工商管理硕士) 、MPA(公共管理硕士)、PMP(项目管理师) 以及技 术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时 也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设 计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而 且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的 应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有 出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项 目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。 n4.工程总承包模式的优点n(1)有利于理清工程建设参与方的关系n 工程总承包有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察 设计与业主、总包与

14、分包、执法机构与市场主体之间的各种 复杂关系比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后 ，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包 确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体 主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中 要对多个市场主体实施监管的复杂关系。n(2)有利于优化资源配置n 国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理 成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了 工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主 包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术 、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程 度由此得以提高。

15、 n(3)有利于优化组织结构并形成规模经济n 一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔 式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型 、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型 的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与 BOT（或BT）的能力。n(4)有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场 最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合 实力强的大公司方易获得保证担保。n 远海建工承建的广安市架空线入地工程n（5） 有利于控制工程造价，提升招标层次n 在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重 竞标，把“投资无底洞”消灭在工程发包之

16、中。并且，由于实 行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。 n（6）有利于提高全面履约能力、确保质量和工期n 实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有 的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于 各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协 调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。 n（7）有利于推动管理现代化n 工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统， 使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高 了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。 n4.常用名词术语n(1)项目projectn 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。n（2）工程项目engineering projectn