房地产多项目组织管控模式

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1、房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式2009年9月 清华大学 2内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务3房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部区域项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下

2、移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？4房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑中央政府与地方诸侯的关系？条与块的管理？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式

3、转变？风险控制与有效激励的平衡？ 5房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？6内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务7通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、 战略管控型和运营管控管理型三种8而组织架构通常会分为三种类型项目公司开 发设 计工 程销 售类 型职能管理型矩阵式管理型开 发设 计工 程销 售职责分工开

4、 发设 计工 程销 售项目部项目部只负责施工现场管理 部门项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境 不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享 ，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开 发设 计工 程销 售项目公司成为开发工作的全 权负责主体项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展跨多

5、个地域经营或客户需求 变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求 满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意9如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定 位 总部分部职能制业务的操作者项目部： 建筑施 工环节实 施者 （职能制的企业 没有下属分部）矩阵制总部从项目的 直接操作者向 管理者转变， 经营管理的重 心围绕一线展 开项目公司（项目 团队）： 项目 各个环节的实施 者总部项 目公司项目财务指标 的管理者项目公司：项目 各个环节

6、的实施 者 集团总部 区域公司 （区域总部 ）项目公 司（项目 团队）专业型的管理 者、支持者区域公司（区域 总部）：利润中 心，项目方案的 设计者，具体决 策的执行者事业部制战略导向型： 资源整合平台 ，服务支持和 协调监 控中心事业部型的子公 司：完善的运作 职能和较多决策 权的独立的业务 单元和利润中心10职能制模式示例总 经 理 企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部11矩阵制模式示例图示： 代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副总经理财 务 部研 发 部设 计 部成 本 部工

7、 程 部采 购 部客 服 部策 划 部销 售 部行 政 部项目 公司A项目 公司C项目公司 B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工 地 代 表材 料造 价策 划广 告销 售财 务设 计12总部+项目公司模式示例公司总部人力资源部财务部办公室ZZZZ项目公司YYYY项目公司XXX项目公司13集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例说明： 表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理

8、部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部 资金管理部项目A项目B集团14事业部模式示例万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项 目 A项 目 B项 目 C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土

9、地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式15三种模式各有利弊和相应的适应条件直线职能制公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总经理其实就是真正的项目经理：案例-北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？16项目公司制是相对

10、放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险总经理各副总项目公司型组 织结构示意图项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开 发 部技 术 部市 场 部工

11、 程 管 理 部实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。典型案例：早年的天津顺驰三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制17矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理 和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷总经理营销策划部人事行政部财务资金部发展管理部设计管理部合约管理部投资管理部客服物业部关键是明确合理的规 定总部职能部门和项 目部的职权和流程项目部一项目

12、部二项目部三三种模式各有利弊和相应的适应条件矩阵制本地同城多 项目的地产 公司多采用 矩阵制结构 ，如万科、 龙湖、中海 、复地的区 域（城市） 公司、南京 银城、阳光 100等18战略型集团总部的很容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公

13、司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控运作管控19组织机构案例20上实地产组织架构成功转型21上实城发概况介绍n 上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构n 上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果22 实线表示业务管理；-虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部

14、派驻机构，业务管理归总部部门销 售 部财务部综合 部工 程 部合 约 预 算 部项 目 拓 展 部开发 部招 标 采 购 部工 程 技 术 部成 本 管 理 部营 销 部财 务 部企 管 部人 力 资 源 部综 合 协 调 部法 务 部项 目 公 司项目发展委员会技术委员会总裁2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理 、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任 务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责案例23为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式 实线表示业务管理；-虚线表

15、示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销 售 部财务部综合 部工 程 部合 约 预 算 部项 目 拓 展 部开发 部招 标 采 购 部工 程 技 术 部成 本 管 理 部营 销 部财 务 部企 管 部人 力 资 源 部综 合 协 调 部法 务 部项 目 公 司项目发展委员会技术委员会总裁定位为开发的任务中 心，对项目的进度、 质量、安全和建安成 本负责定位为战略管理、品牌管 理、人才管理、财务管理 、资本运作投资管理和业 务运营中心，对所有项目 的整体业绩负责案例24上海农工商地产组织架构住宅为主的国企25农工商地产的地产项目集中在长江三角洲

16、目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010 年土地滚动储备量达到3000 亩以上。262006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产 ”，形成了目前的集团组织架构。法务部监察室投资经营部改制办公室项目管理部总师室审计部运营管理部财务部战略研究室集团办公室总经理人力资源部安全生产办公室企业文化部团委工会27中房集团组织架构纯投机型28中房集团直属项目公司管理项目公司董事会总经理工程部报批报建施工前期工作进度管理质量管理 安全文明管理工程采购（含供 应商管理）技术管理（设计 管理）资料管理项目后评估合同预算部营销部财务部综合部成本管理工程类合同管理产品定位营销策划广告宣传销售管理客户服务资金管理会计事务计划管理人力资源管理