绩效目标管理（ppt_26页）

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1、 课程目标解决方案：通过完整的介绍绩效目标管理的理论与方法，协助 企业落实绩效目标管理，达成预定目标，员工充满活力， 充分发挥潜力，提升经营绩效。 熟悉绩效目标管理的精髓及工作流程，根据本企业 特点引进、实施绩效绩效目标管理；问题描述： 企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目 标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时 ，工作效率就会大幅度降低。绩效目标管理的核心意义 通过设定目标和制定绩效考核制度对整个组织的 行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目 标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目 标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生 了偏离，通过工作追踪

2、及时把这个偏离的情况进行评 估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施， 保证我们的目标能够按照原来的设定实现。 管理大师德鲁克的观点目标管理的两个核心目的：激励和控制绩效目标管理是经理人技能提升的主要内容。是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一。管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人 过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管 与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡 量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此 种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式， 自然会形成目标管理与自我控制。绩效目标管理的适用范围绩效目标管理与团队精神拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个

3、好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着 当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员 工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是 如果员工、经理人不清楚自己的目标，怎么能司其职、尽其能呢？ 优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把 这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个 员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。目标管理强调是团队的绩效。而不仅仅是个人的期望。“三个石匠的寓言” 与组织目标 目标分析： 我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡

4、量这三个 石匠： 第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自 觉和自我发展的动力。 第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独 行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自 我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。场景描述： 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石 匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”对结果考核，是绩效目标管理吗？ 强调绩效，充分授权，是为了调 动团队各成员的

5、积极性，统一行动 方向。考虑现代企业经营环境的动 态变化，绩效目标管理同时会结合 管理过程的问题予以追踪、指导和 监督。绩效目标管理的原理 人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被 考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效 被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些 内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核 制度的引导，在制度规定下做好绩效，这就是考核 对绩效提高做出贡献的原理。这也是我们为什么从 考核入手来研究绩效目标管理、促进绩效和目标实 现的原因。 绩效目标管理的原理 -绩效考核促进绩效和目标实现。绩效目标管理的优点可以促进完成目标设定目标

6、时就已下定了决心要完成它，一般目标确定就意味着能够完成。 激发自我动力激发工作者的热情，发挥其最大潜力。促进上下级沟通目标设定、目标过程管理、目标评估中都有大量的上下级沟通，因此它创造了沟通机会，也促进了沟通。充分自我控制目标管理需要上级放权，下级自我决定完成方法，因此锻炼工作者的自我掌控工作的能力。建立系统目标确定目标是上下级一起进行的，整个企业一级一级设立目标，即建立了企业的目标体系。绩效目标管理是一种相对量化的管理方法，通过双 向的沟通，设定目标和建立实施考核制度，整合公司的 目标、部门目标和个人目标，充分发挥职员的创造力和 主动性。有目标的人会想方法 没有目标的人就会找借口 不是你影响

7、别人，就是别人影响你；不是你控制自己的命运，就是被别人控制职业经理人要有自己的目标， 有了明确的目标 ，才能去影响客户和下属，才能去控制客户和 下属，从而完成工作任务。在这个过程中，才 知道什么人是帮助你实现目标的“好人”，什么 人是浪费你时间的“恶人”。 绩效目标管理流程制定分目标 工作目标、工作期限 量化准则、管理方案落实实施管理方 案和制定绩效考 核制度设立总目标降低成本，提升 经营绩效。跟踪检查与审核，分 析目标未实现的原因 及提出改善方案考核管理绩效确定目标的SMART原则目标的SMART原则 ： Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围； Measurable，可衡量

8、的，目标达到与否尽可能有可衡量 标准和尺度； Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达 到； Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务 的关联性； Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必 须与时间相关联。 确定目标和绩效考核制度必须是上下级员工一致认同上级要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，让下级觉得工作有意义 ，这是成功的灯塔；要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且要 有毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。下级的最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能 想企业所想、做企业所做，成为为企

9、业献身的企业人。退一步说，下级没有那么 远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干 脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力 之源。绩效目标管理要求上下级一起确定目标。整个企业一级一级设 立目标，即建立企业的目标体系。同时制定一套够公平、公正，而且要简单可以操作即职员普遍 接受的评价方法。 目标必须是上下级员工一致认同的目标越少越好，最好存在于一项完整的工作任务中。将工作努力集 中在一件事情上， 便于完成目标。 让目标集中， 这样可以集中精力 ，解决一个完整的 事，哪怕这个目标 再进行多项分解。实施绩效目标管理应注意的问题第一、最常见的

10、问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。 很多企业不是没目标，问题是：这个目标是老板的目标，老板的目标是与个人的 理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。 第二、目标总是变来变去。 有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我 一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们 就在不停地追他的目标。我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我 们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都 没有，这靶你说怎么打。” 第三、目标十分模糊。 最常见的情况是有总体的目标，没有具体

11、的目标。比如，企业谈得最多的就是明 年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的 目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来 提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标 ，没法具体指导企业的工作。 绩效目标管理与人力资源管理企业战略目标人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成绩效的管理职位轮廓职评估位薪酬体系培训和开发目标管理工作分析职务描述-绩效目标管理的基础工作目标工作分析 收集工作相关信息工作相关信息工作目的、职责、 任务、行为事件人员素质 知识、技能 能力、个性等 选拔工具 测验、面试、 考

12、试、背景分析关键绩效指标 绩效评估、 改进和提高产生转化成任职资格转化成预测指标转化成验证有效性如何找出偷懒的猴子？-目标绩效考核问题猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但有问题。如果按照是否勤劳进行评价，很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致 善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积 极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互 相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是 所有

13、猴子都要去寻找食物； 如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不 了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？问题描述山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些 猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。猴王发现 外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷 懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有 食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干 少差不

14、多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，到底采取什么样的方式 呢，犯了难？ 找出偷懒 的猴子可 以提高绩 效吗？谈目标绩效，一定要谈条件约束绩效目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个 目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件。因此，制定目标实施方案，确认目标责任时，要 预测分析可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源， 并列出实现目标所需的技能和授权。 万事具备、只欠东风防止目标滞留在中层不往下分解“某公司推行绩效目标管理，下面是公司某部门用鱼骨图将战略 目标分解建立每一层级的KPI （关键绩效指标）， 称量化目标管理 。这是绩效目标管理吗？ 附：部门的KPI如下表。业绩型目标管理强调

15、整体目标，推行目标层层分解落实，偏向目标的连锁，实 施过程依上级指令达成目标，个人创造力因工作范围受到限制 。工作要求底线、必须做到 。基本指标：盈亏平衡点基本工作目标、基本标准，一 般能普遍做到。对比参考企业 内往年同期业绩水平确定目标 。卓越目标、卓越标准少数人实 现，不做要求。参考行业水平 和个人期望设定。开发个人能力型目标管理重点在于开发个人能力，目标制定强调自动自发，内容 侧重于于职务的改进和个人的期望。工作范围、职责确定年（季、月、周、 日常）工作计划和重 点工作确定工作目标自我管理、 目标实施定期、不定期 述职报告年终自我评估目标 达成度和差距分析绩效目标管理要体现充分授权“用人不疑，疑人不用”，充分体现绩效目 标管理的精髓。授权的依据？ 忠诚度、业绩、能力、领导职务经 历等职业经理人：- 组织实施目标过程要适时支持在达成目标的路上，放任自己 ，就一定会有别人在抱怨和怨恨。 谢谢大家！ 广东博深咨询有限公司 管理咨询部 万志坚 联系电话：13710800931020-38813066转8031