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1、KPI设计实战训练您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法；指标体系设计的三个难点考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题；
2、信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题； 目标与指标什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是 发财时间轴时间轴设想阶段什么是 发财呢 ？我们的战略目标 是做世界级企业 ！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是 一个推进的区域什么是 世界级 企业呢 ？目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象 ，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 指标的类型练习 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估
3、一个公司的客户满意度？ 如何评估一个研发项目小组的产品设计 成本的高低？ 一个公司有10个销售片区，用什么指标 比较片区经理的业绩好坏？ 某公司生产热水器，有几十个产品种类 ，公司要提出了提高产能的目标，用什么 指标评估产能是否提高？ 某公司经常为销售预测不准确而头痛， 如何评估销售预测准确性？指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量化指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；存在两种类型的目标 宏观目标； 具体目标；目标与任务 某企业的考
4、核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较 因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本 内容要求到达的点位， 未来工作成果的标 准若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求工作周期 开始时指明工作、行动的 方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路工作周期 过程中指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远按程序和步骤工作，并不管
5、这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常误 事工作周期结 束时作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司
6、的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整
7、个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可 以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订 得更加科学合理。 激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地 评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正 ，考核结论准确无误，奖惩
8、兑现公平合理。 职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划 内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 责任会计考核与价值树职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核；某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培 训计划书；
9、培训计划书的质 量；组织培训实施；培训实施报告完 成情况； 编制培训管理制度、流程 并按照制度与流程实施；培训制度制定与 完善； 管理培训相关资源，包括 外部讲师与内部讲师资源 ；培训内外部资源 建立；按照培训管理规定，建立 相关培训档案；培训档案的整理 质量；价值树法创造价值规则途 径降低不创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出加快现金的周转速度提高现金的盈利水平结 论v创造价值 = 改善经营 转换财务政策v 改善经营 ：提高利润率和周转率v 转换财务政策：资本结构和资金成本投资报酬率=净利润 股东权益净利润 销售总额销售总额 总资产总资产 股东权益对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠
10、杆倍数杜帮财务模型投资回 报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构投资回 报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员 、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末 端，亦即我们认识和把握的“边际” ；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我
11、 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关 系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创 造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能 、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、 把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡 关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门
12、KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等 各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是 规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”影响巨大的“关键 业绩指标”对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力落实到人的“关键 业绩指标”总裁经营副 总裁经营副 总裁部门 经理具体指标 00 01 02 鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法
13、头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车 很 脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多 周围 施工入口 处有 个坑下雨周围有 洗车厂鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目 标明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳 集中，
14、仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上， 鱼刺太多； 小鱼刺大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层 面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某 一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯 治好病定时吃药早睡晚上不要吃 饱饭后散步进行户外运 动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯 治好病没有定时吃 药的次数体重每天按时12 点之前睡觉每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数饭后要散步 15分钟每周进行户 外运动的时 间饮酒的量吃油腻食品甜 的食品的次数晚上喝
15、茶的 次数抽烟的根数白天安排工作不合 理的次数肝功能肝功能指标图二XN化工的KPI成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的 集中度利润额资产收益率新产品的 销售额获得国优 省优新产 品的数量技改完 成情况信用管理 机制建设 完成应收帐款 的比例标准产品标 准批量反应 周期渠道变革 完成情况案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软 件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司 刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场， 也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司 逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠 两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力
16、”A公司 老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业 的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市 场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手 进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战 。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有 产品，同时开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是 一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采 取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了 ，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱 怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不 合理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A 公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关
