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1、1工程管理部培训 -成本控制主讲人：崔硬超2014年8月2建筑工程成本概括建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入。在整个项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目的实际成本数据，进行成本的计划值（目标值）和实际值的动态比较分析，包括总目标和分目标等多层次的比较分析，并进行成本预测，如果发现偏差，则及时采取纠偏措施包括经济、技术、合同、组织理等综合措施，以使项目的成本目标尽可能好地实现。在竞争激烈的情况下，如何体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉，直接反映了一个企业的竞争优势和综合实力。因此，有效控制和实现成本目标将显得更为重要，着力从工程成本控制的管理创新角度阐述
2、操作方略，以利提高投标报价和承建工程的竞争实力。虽然工程建设成本的发生主要在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段。工程成本控制的方式是从项目的前期入手，在施工阶段进行重点控制，对项目工程成本管理实行全过程动态管理，通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以实现项目成本控制的总目标。主要集中在工程设计、项目施工这两个阶段344444444 1.优化施工组织 设计，提高工效 ： 2. 积极采用先 进工艺和技术， 降低成本： 3.坚持计划指 导生产，强化 定额控制： 4.加强人工费 管理做好人工 成本的有效控 制： 一、 从工程建设设的角度控制成本
3、 5.加强人工费 管理做好材料 成本的有效控 制： 6.加强机械费、大 临费、管理费管理 ，做好各项费用成 本的有效控制：7.加强质安管理， 杜绝事故和损失：8.关键管理，重点 突出:41. 优化施工组织设计，提高工效： 在工程中标后，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。2. 积极采用先进工艺和技术，降低成本： 工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事
4、前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。3. 坚持计划指导生产，强化定额控制： 按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控54. 加强人工费管理，做好人工成本的有效控制： 合理安排好作业面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，
5、做好工种之间、工序之间的衔接。5. 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制： 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、余料回收关、材料消耗关等，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。 6. 加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制：机械费用按合理测分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔，加大设备使用率，提高设备完好率，注重装备效率，合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效。 67. 加强质安管理，杜绝事故和损失： 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自
6、检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。 8. 关键管理，重点突出:每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结帐，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。 综上所述：经过反复实践，我们就可以比较科学地把握住自主投标报价的测度和工程成本控制目标，逐步适应承包
7、国内外工程的报价竞争。7二、二、二、从招投从招投从招投标标标、合同、合同、合同签签签署、工程署、工程署、工程变变变更和竣更和竣更和竣 工工工结结结算四个方面控制建算四个方面控制建算四个方面控制建设阶设阶设阶 段成本段成本段成本（一）采用合适的招标形式（二）合同签署要严密（三）提高工程变更的预见性（四）结算审核要细致8（一）采用合适的招标形式：采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商在选择工程项目的承包单位和材料设备的供应商时，进行公开招投标是控制工程成本的最有效办法。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单
8、位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。在招标中采用工程量清单的方式是目前越来越普遍采用的一种方式，工程量清单招标有利于项目实施中进行成本动态控制。9（二）合同签署要严密：1.签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由，提出赶工申请，要求增加工程费用，如果
9、合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝这类费用的增长;比如在设备安装预算中，由于不同的品牌型号价格出入很大，如果在合同中的条款及相关附件中描述模糊，就很容易在施工过程中被“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。102.在签订工程施工合同时，应全面而充分地考虑可能发生的分歧和费用索赔问题，对每项合同条款要透彻理解，避免以后在结算时，因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。在签订合同时，要明确规定执行计费的标准、文件及日期等，内容要明确，不夹带模棱两可的条款，以免给结算工作带来不必要的矛盾冲突。在签订合同时
10、，对材料价格没有明确规定所要执行的具体文件及要求(只说明执行相应文件)，但因该工程的工期较长，且在此段时间内材料价格发生较大变化，导致在结算时对执行的文件产生争议，给结算工作带来极大麻烦。此类因合同条款不明确造成的纷争很多，所以在签订合同时应尤为重视。喂！降水、基 坑支护包含在 合同内吗！11（三）提高工程变更的预见性：在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。一般从成本控制角度考虑可将工程变更分为重大变更、重要变更和一般变更三类。对于大的洽商变更，必须事先做详细
11、的技术经济分析，这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程成本的影响做出评价，综合各方意见后方能最后确定是否实施该洽商变更。变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。变更后的单价仍执行合同中已有的单价，如合同中无此单价或因变更带来的变化，应按合同条款进行估价。12（四）结算审核要细致：工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本：1.核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算
12、方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等;2.检查隐蔽验收记录，竣工结算时应该对隐蔽工程施工记录和验收签证进行检查，手续完整，工程量与竣工图一致，方可列入结算;3.落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算;13三、成本控制的 原则（一）全 面成本控 制原则：（二）动 态控制原 ：（三） 目标管 理原则 ：（四）责 任权利相 结合的原 则：14（一）全面成本控制原则：全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项
13、目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（二）动态控制原：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 15（三）目标管理原则：目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，
14、即PDCA循环。（四）责任权利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。16四、施工项项目资资源管理的主要原则则一、项目资源管理的作用和地位二、项目资源管理的现状三、项目资源管理的主要 内容四、项目资源管 理的主要原则17一、项目资源管理的作用和地 项目资源管理的目的就是节约活劳动和物化劳动。具体地说，可以从四个方面来表达：一是项目资源管理就是将资源进行适时、适量的优化配置，按比例配置资源并投
15、入到施工生产中去，以满足需要；二是进行资源的优化组合，即投入项目的各种资源在施工项目中搭配适当、协调，使之更有效地形成生产力；三是在项目运行过程中，对资源进行动态管理；四是在施工项目运行中，合理地节约使用资源。项目资源作为工程实施必不可少的前提条件，其费用一般占工程总费用80以上。所以，节约资源是节约工程成本的主要途径。项目资源管理的任务，就是按照项目的实施计划，将项目所需的资源按正确的时间、数量，供应到正确的地点，并降低项目资源的成本消耗。因此，必须对资源进行计划管理。18二、项目资源管理的现状项目资源管理是极其复杂的，其原因是多方面的：一是资源的种类多，供应量大；二是由于工程项目生产过程的
16、不均衡性；三是资源供应过程的复杂性；四是设计和计划资源的交叉作用；五是资源对成本的影响很大；六是资源的供应受外界影响大；七是资源经常需要在多个项目中协调平衡；八是资源同时受到上限定义和下限定义的限制。与工期、成本的计划和控制相比较，项目资源管理的现状不如人意。据国外统计，资源和项目后勤管理的计算机软件的购买者比成本和工期管理软件的购买者少得多。另据有关资料显示，目前的资源计划和优化方法在计算机支持计划系统中不太符合实际需要，原因是：资源计划采用将资源措施总量在工程活动持续时间上平均分配的模式，尽管这种模式在理论上是正确的，但由于工程施工过程的不均衡性，造成资源使用是不均衡的，理想化的模式不能反映实际情况；19目前的计算机所提供的资源计划方法仅包括时间相等的资源使用计划，而项目的资源供应过程是十分复杂的，必须以使用计划确定供应计划，建立供应计划网络；用户对资源优化方法和它的适用性知道得不多，其结果又未被正确而全面的解释。 三、项目资源管理的主要内容资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资
