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1、生产问题的生产问题的 分析与解决分析与解决 *1成年人参加各种培训，只要注意以下四个方面，一定有收获；反之，一定没有收获。1、开放的心态；2、记录的好坏；3、参与讨论，多提问；4、回去一定要用。Date2第一单元 何 谓 问 题Date3问题问题 是用来扩扩大我的能力范围围的 。问 题 个人的 能力范围Date4问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织的正 常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的原因 找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问 题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此 种作法才是标本兼治之道Date5何 谓 问 题v所
2、谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题v具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综 合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。v问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距 。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法 令 、 想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现 状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状 态 ”时，将产生新的问题。Date6问 题 的 类 别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：1）救火类问题 2）发现类问题 3）预测类问题问题所在层次分类法：1）操作层次的问题 2）管理层次的问题 3）结构层次的问题Date7提高问题意识(1
3、)缺乏问题意识常见的现象重复问题一而再发生。品质不良率偏高且 无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推 一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发生。 无标准作业书。规范性差。有标准，但执行力度 差。有异常情况常被掩盖。5S工作表面化，不深 入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多 ，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户 抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分 析重要资讯。没有任何中、长远的规划。Date8提高问题意识(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不 用说解决问题了差不多，没什么大碍 这是行不通的，应 该 强烈的企图心，多方发掘问题 贸然改进 仅仅提高主管的问题意识事实上
4、是不够的，唯 有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企 业本身的体质。Date9主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感Date10第二单元问 题 的 发 现Date11何谓异常应该做到而没有做到不应该发生而发生即维持活动发生了问题实绩比管制基准不好发生异常时，应立刻进行异常分析。Date12不良的来源变异机器 操作员 环境 材料 方法 管理制品变异来源Date13现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正
5、原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。Date14走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。三现主义：现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。Date15“问5次为什么”-挖掘问题方 法“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”Date16第三单元发现生产问题的方法Date17发
6、 现 问 题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验Date18发现问题的 方法 p三不法3U 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessnessp5WIH法，流程p4MIE法，五大生产要素Man人员 Machine设备 Material材料 Method方法 Environment环境p六大任务法，现场Date19Date20Date21Date22Date23发现解决问题的思考方法基本的想法u整体的看法u不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察u做根本的、重点的思考u分类思考u依据
7、数字来思考u经常意识再前一个目的u相信绝对能解决问题。Date24发现解决问题的原则 合理化ECRS原则 Eliminate剔除 Combine合并 Rearrange重排 Simplify简化廉正快乐原则廉成本 正正确 快速度 乐轻松Date25第四单元解决生产问题方法Date26解决问题的方法 ：对症治疗 根本治疗解决问题的标准程序Date27分 析 问 题 方 法把握问题、现状调查。问题叙述QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推 移图。问题分析表Date28分 析 根 本 原 因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？ 有标准，
8、但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认时 ，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及 专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分 析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分 析影响问题的各种要素，并选出其中重点。Date29制 定 对 策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而 非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风 险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文 化决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因 素/不利因素/采取的
9、对策/负责人/日期/检查人/ 结果。Date30实 施 对 策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。Date31标 准 化经效果确认后，确定有效，为维护或展开， 应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明
10、确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾Date32何为标准化1、标准：考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人事、物等各项业务活动加以制定。2、标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，为标准化。Date33标准化的重要性1、是一切管理活动的基础，有标准才能运营PDCA 。2、脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进 行企业内活动。3、责任与权限得以明确化。4、使全公司人员彻底了解上级经营方针。5、个人技术转换为公司技术。6、使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率 化。7、使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问 题显在化。Date341、摸索方
11、法（不断设计各种方法）2、实践（不断试用各种方法）3、记录（不论结果好坏，都记录下来）4、标准化（使产品质量保持一致性、稳定 性）ISo怎样做 怎样写怎样写 怎样做Date35第五单元QC手法在解决生产问题上应用Date36QC七大手法简要说明手 法目 的图 示层别法将混合的数据层别开来，以 利比较 ABA B查检法柏拉图特性要因图 （鱼骨图）推移图散布图真方图管制图作为收集数据之用找出重要项目找出因果关系将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况判断制程是否正常之用Date37层别法层别的角度分 类 层 别 项 目人员别 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等时
12、间别 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 原材料别 供应商、产地、等级、批号、储存时间等条件别 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别 品种、批号、规格、新旧等环境别 气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等 Date38重要设备日常保养点检表日期项项目 1234567责责任人检查检查 人123 Date39某零件不良查检表日 期 不良项目 8/1 8/2 合计 内孔粗糙 8 7 29 偏 心 12 11 43 内厚不均 2 2 7 毛 边 15 13 55 其 他 2 2 8 合 计 39 35 142 检查数 307 328 1075 不良率 13 11 13.2Date40步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出合计并记录于该查检表合计栏上。步骤二：制作统计表如下不 不 累计 影 累计不良项目 良 良 不良 响 影响数 率 率 度 度 毛 边 55 5.12 5.12 38.7 38.7 偏 心 43
