渠道培训战略人力资源管理

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1、战略人力资源管理-专为TCL网络设备渠道伙伴设计2001年12月您在人力资源领域所遇到的问题是 ？ OR 您今天想要什么？其实是抬杠。没有谁应该讨厌，因为他们都是生活在你身边活生生的人。船夫-求利 老人-道德 小姐-感情 未婚夫-容忍度 朋友-诱惑（有好处就做）不要用自己的个性去看别人。人是千差万别的。技能态度0人裁人在人才人材人财赚钱的前提之一：员工勤奋下的苦干+员工勤奋下的巧干有效 管理 基本动机及 个人能力素质职位要求管理风格组织气氛影响业绩的四个关键因素：-Hay公司与迈克勃公司（著名组织行为学家麦克利兰创立）X 理 论 Y 理 论 * 大部分人都是懒惰的 * 人是喜欢工作的 * 大部

2、分人需要人家来控制 * 人是懂得自我控制的 * 大部分人需要别人来激励 * 人是会自我激励的 * 大部分人不是很聪明 * 人是很聪明的 * 大部分人需要鼓励才能把工作做好 * 人要自动自发地把工作做好“X”跟“Y”理论是极端的思考方式，他们是两极化的。大多数经理都 是两者兼而有之，可是偏重其中之一。案例： 新加坡前总理李光耀的政策马来西亚遗弃的一个荒岛，无资源、人才。 统一使用语言（英语）遭来80%的华人的反抗；在电梯里装小便探测器；怎 么站、怎么乘车都做出规定。35年后是世界第四位的人均产出率。X X 理论理论 vsvs Y Y 理论理论 马斯洛需求理论马斯洛需求理论 生 存安全感归属感与爱

3、受尊重自我实现 做一个有效率的主管 让员工自行思考问题 让员工了解工作的最终目的 让员工做感兴趣的工作 倾听员工的意见 即该告知员工和工作有关的状况 尊重员工 肯定员工的工作表现 让员 工做有 挑战的事1.命令式-高任务,低关系, 下属能力差,下属既不愿 意也不能够负担工作责任领导者通过单向沟通,明确 向下属规定任务和工作规程. 2.说服式-高任务,高关系.下属较不成熟的情况下. 下属愿承担责任,但缺乏技巧而不能胜任.领导通过双 向沟通形式,进行指导.3.参与式-低任务,高关系.下属较成熟,并且能胜任 工作,不满意过多的指示和命令,领导者通过双向沟通 和倾听方式进行交流,支持下属发挥他们的能力

4、.4.授权式-低任务,低关系.对于高素质人才,有能力 和愿意承担责任,这时,领导者可赋予下属权利,而只 起监督作用.特别适用科研高技术产业。领导者实施的领导风格并无最好的模式,风格必须根据外部环境, 内部条件与人员素质相结合。领导生命周期理论定 义3.参与式2.说服式4.授权式1.命令式工作任务高下属的成熟度低高 低领 导 与 下 属 关 系成熟度较高高人事管理与人力资源管理的差异*今天应该为未来做什么？（今天去考虑实现未来的目标）即用2005年的目标审核今天的状态！而不是到了未来我再做什么.长期 持续 预先项 目传统人事管理人力资源管理短期 项目 被动心理契约低成本高绩效时间与计划观点控制制

5、度遵守规则承诺 参与管理视角外部控制自我管理狭隘 本部门宽广 全公司管理导向战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问项 目* 高 * 中* 中 * 低部门性质招聘 任用薪资福利活动性质管理层次* 内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩* 内外部市场* 战略 * 竞争力管理焦点* 被动的 * 保守的*功能的 * 幕僚的主动的 * 战略顾问 * 开放的 * 整合传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 * 高信任* 不一致* 低信任 * 集 体管理深度 * 招聘 * 任用 * 薪资福利* 生涯发展* 企业大学 * 评鉴中心管理对象管理方案劳资关系较浅较深*内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩*

6、 内外部市场 * 战略* 竞争力人力资源规划 组织战略 决策销售额目标？ 财政目标？ 研发目标？目标分解 组织设计 职能分解流程设计 职位设计过程监控 路标设计人力资源 战略决策人力资源管理如何服 务于经营目标(人力资 源状况应该怎么样)？企业现在的人力资源 状态如何？人力资源的配置计划 内部计划 外部计划计划执行监控 监控点设计人力资源 招聘计划在企业发展的战略目标 下，人力资源的需求如何？外部人力资源 市场状况？如何协调需求与 供给之间的差异？计划执行审查 质量控制为什么要把人力资源管理战略化*从企业战略及企业系统角度分析人力资源管理与开发，以使之系统设计（全局、系统的观点考虑今天应该为未

7、来做什么）与实施。*整体分析人力资源效率及其对企业组织的战略意义，对人力资源的作业给予系统评价和实务指导。战略人力资源管理为什么*公司战略的最终达成。时间业绩人力资源 的关注点培训、 甄选 诺基亚 的10轮 面试不同 组织 文化 的 融合VISION 中青年 骨干的 激励与 职业发展 是否一定是薪酬?还是文化!裁员企业战略战略目标战略性优越要素产业 全体产业 特征 部分满足顾客需要成本优势差异化低成本集中化投 资 收 益 率市场占有率差异化 集中化低成本高不成低不就(没有明确的战略)竞争战略创新的 队伍选拔与 配置人力资源的多元化 （地域、年龄、学历）最适合的 不一定是 最好的。人力资源管理及

8、开发为各部门实现自己的目标营造了一个平台。组织目标部门 目标部门 目标部门 目标。人力资源管理及开发平台人力资源管理及开发平台需 要由人力资源部门和各部门 共同营造人性假设与管理方式、企业命运的关系关 键 人 风 格企业决策层 人性假设人力资源 管理模式员工行为 心理表现公司的 实际业绩传统积淀环境冲击反馈关 键案例：1、假设： 员工具有 奉献精神2、制度： 不让雷锋吃亏3、员工： 将信将疑4、价值分配: 雷锋不吃亏5、价值创造: 利润最大化文化的牵引机制 激励的动力机制*晋升制度 *评价制度 *回报制度 *培养制度人力资源管理及开发企业赢得竞争优势的最有力的工具和手段。人力资源规划 工作分析

9、 职位评估素质模型； 招聘、选拔培训与开发 绩效管理 报酬与激励 职业发展通路劳动关系 安全与保健素质 动机 工作态度员工保持率 组织凝聚力 顾客满意度 企业形象 产值/利润成本领先 产品差别化 市场占有率 。人力资源活动员工的产出组织的产出竞争优势组织文化组织结构、工作流程、 制度人力资源战略战略 愿景人力资源战略是人力资 源要素的集合形成和检测组织结构和工作 流程评价及改进组织文化组织战略愿景：明确方向人力资源管理模型任职资格标准岗位说明目标设定任职资格考察岗位评估绩效管理薪酬政策与制度外部薪酬调查内部财务状况人力资源开发PeoplePositionPerformance工作分析岗位分析是

10、收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解 和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的 价值作出判断。岗位分析的程序包括:考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征 。岗位独立于岗位任职者而存在岗位都有他们的相对价值每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程 就是岗位分析岗位是: 一个组织结构的基本单位。 它属于组织,而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。公司的使命/目的策略/规划组织机构岗位

11、请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的 能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范 围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。岗位分析 - 角色和工作程序使命和任务策略由下列构成: 工作程序岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色组织结构工作程序岗位分析说明书目的应负责任 关键业绩标准素质知识与技能岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? 我们为什么需要了解岗位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? 如果是这样的话, 对我们公司的业

12、务发展会有什么影响?岗位分析的用途 职业/个人发展计划者岗位分析了解岗位内容的过程培训人员绩效评估人员岗位任职者组织的计划者经理人员岗位评估人员招聘人员岗位评估岗位评估(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分 析个别岗位的重要性 和 组织结构 的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。岗位评估的判断受下列原则影响 :焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在/建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小对那些岗位需要有深入的理解何时企业需要进行岗位评估？一般的情况

13、在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估是 .对 比 性 的 判 断 性 的层 次 分 明 的 以 工 作 为 中 心 的不 是 .绝 对 的 实 验 性 的 无 层 次 的以 人 为 中 心 的岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言 提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性岗位评估的判断是:受下列规则约束:岗位, 而不是员工 一般绩效水平 现在的岗位内容 不考虑现有的工资水平, 岗 位名称和大小 没有理解: 没有评估检查和平衡n集中的判断n达成一致n特性n对结果进行检查岗位评估的关键要求通过讨论, 对某一个岗位的内容达

14、成共识是非常必需的 一致的方法 客观地应用评估方法常见的岗位评估方法岗位排序（Job Ranking） 传统的方法、无量化方法、比较主观要素评分系统 (Points Factor System) 综合性的、分析的方法要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些 岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间 的差异。普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应 负责任等等。 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以 给予较高的权重。 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最

15、高 总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。 安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。要素评分系统（安达信的模型）还有其它更复杂的要素评分系统方法（例如可包含更多要素，更多 层级以及要素间有连带关系的方法）。为什么要进行岗位评估进行岗位评估的目的包括 ： 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展级别薪酬结构（举例）1 2 3 4 5 6 7 岗位级别工资 人民币市场平均水平趋势线中位数最低值最高值工资 范围xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx x x x xxxxxxx x x x xxxx x xxxx xxx x xxxxxx个人工资数值薪酬级别结构优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于控制薪酬成本需要注意事项