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1、 从精益生产到精益企业From Lean Production to the Lean Enterprise James P. Womack and Daniel T. Jones小组成员：曹花蕊 吴 睿郑秋莹 熊 欣鲁燕琳 王国勋何正惠 李 锴张敦群Date1背 景 简 介“改变世界的机器”（The Machine That Changed the World） 很多企业实施JIT取得很大成功从价值链到价值流(from Value Chain to Value Stream)突破公司个体局限，联结价值链形成一个创造、销 售、服务一组产品的持续价值流会取得更高绩效精益企业(Lean Enter
2、prise) 由一群(a groups of companies)个体、职能单 位、法律上独立但共同运作的公司组成*2精益企业特点精益企业要求管理者关注整体绩效，而非本公 司、本职能部门的绩效，从而改变了传统的雇用政策职能部门在原公司的角色精益企业内各公司的关系 单个成员实现精益生产，其他成员做不到，则 该成员及整体企业都不能获得所有的利益 案例：LucasDate3三种需要冲突与三种传统模式遇到三方抵制：员工、职能单位、其他成员公司 他们的传统需要与在精益企业中的新需要发生冲突案例：Chrysler德国美国日本Date4第四种模式第四种模式可以满足三种新需求职业轮换职能部门变为学习型组织各成
3、员公司只关注自己的核心业务Date5三种需求与三个传统 (The three needs and three industrial tradition)曹花蕊Date6建立价值流需考虑的三种需求个 人 的 需 求职 能 部 门 的 需 求公 司 的 需 求 Date7个人需求与精细组织的冲突工作的需求（生理需要）岗位减少，人员精简，一部分雇员失业 归属的需要、发展的需要（归 属、自我实现需要）一种职称、一个企业、一个行业都能满足雇 员的归属感在精细化组织中雇员在特殊价值流中得职位与产品的生命周期相联系Date8职能部门需求与LE的冲突知识深化获得知识的时间、精力、个人投入员工间传授经验、相互学
4、习q导致职能部门的专家减少对价值流 和企业的投入。而精细化组织过程 需要跨职能合作。因为他们需要与部门和传统的思维方式进 行更多的沟通Date9产生需求的原因学习型组织1、积累知识 学习型组织 2、传授、推广学习3、集体、系统、深入的学 习Date10已有的解决方法分派职能部雇员到多功能团队弱化职能或将小职能活动囊括在内如在产品部中设置市场部缺点：短期有效，长期会削弱企业能力Date11企业的需求与精细组织的冲突企业需要生存需要足够的利润回报，所以企业理所应 当地认为控制比效率和敏捷更重要。而 组织精细化需要弱化企业在价值流中的 联系，分割价值流。最大企业在艰难时期的自然反映是在其 集团内部重
5、整尽可能多的活动，而价值 链中的每个企业则尽可能夺取其相邻企 业的利润收入。Date12三种工业传统德国工业的传统基于深层的技术知识美国工业的传统基于个人为社会中心的文化日本工业的传统基于封建制度时代的义务、权力传统政府法令对企业需求的侧重Date13德国对三种需求的满足个人需求的满足通过职能部门内的阶梯晋升来规划个体的职 业生涯职能部需求的满足用深层次的技术知识严格定义职能企业需求的满足在价值链中利用其技术职能部重用有的专有 技 术保持企业的地位Date14德国优缺点优点：提供质量性能优秀的产品，以此参加全球竞 争缺点：上世纪九十年代对跨职能的合作存有敌意。例如：奔驰因技术职能部间不能相互沟
6、 通协调，生产一辆豪华轿车的时间是丰田的 三倍，而且使用了更多的劳动力。Date15美国对三种需求的满足个人需求的满足个人主义促使其产生各自的需求 职能部需求的满足追求可随身携带的专业证明（MBA）和特殊 领域的专家（财务） 企业需求的满足在价值链中的企业作为个体努力创造各自的 防御领域，而非强调合作。Date16结 果建立了与德国具有相同职能化的职能部但他是基于自我保护而非技术知识削弱了美国企业对整个价值流的通盘考 虑每个公司只为自己使美国失去了在效率型产品的领先地位Date17日本对三种需求的满足个人需求的满足长期服务于一个组织，个人发展服从于组织愿景（ 终身雇用） 职能部需求的满足良好的
7、跨职能沟通协调企业需求的满足大公司具有能力关注整个价值链的需要，获得超过 其他企业的优势。而不受职能范围、职能部内的生 涯路径、价值链内成员间暂时冲突的影响Date18日本工业传统的缺点技术职能部缺少创新能力虽然许多技术工程师在管理方面有绝对的优势，但他 们花了其整个职业生涯从事跨职能工作来开发产品 或改进生产过程。 生产地远离销售地受封建关系的影响，日本没有在过去大量出口的五年 中重新布局其生产，并且限制雇员流动。 花巨资建立上游系列产品的生产能力摒弃了传统的两层或三层供应商模式，导致许多企业 包括丰田这样的榜样企业面临深层次问题。Date19员工、职能部门和公司发展的新 模式New Mod
8、els for Careers, Functions, and the Company 郑秋莹*20一、交替发展的职业生涯规划 (alternating career paths)传统企业：部门化 精益企业：Fewer workers, organized in focused teams 优点：高效缺点：永久性的交叉职能团队工作，使 员工失去提高自己专长的机会；同时也 使职能部门失去了自己重要地位和作用 Date21解决方法（新模式）员工在价值流团队和职能部门之间的交替 发展。Specific value teamFunctionsDate22人力资源经理(career planer)负责管
9、理 这种新模式下的员工的职业生涯发展。需要指出的是：这种新模式与矩阵式组织 结构不同。Date23比 较矩阵式:员工同时隶 属于两个主管。交替发展的职业生 涯：每个时期员工 只听从某一主管的 命令。T期T+1期项目组A职能部门1职能部门2员工员工项目组A员工员工员工职能部门员工价值 流团队Date24TeamleaderWhere should I go next?FunctionleaderHR ManagerDate25案例： 本田公司工程师的职业生涯规划生产部销售部研发小组（apply)工程部（learn)Learn-apply- learn cycleDate26二、将职能部门转变为“
10、学校”精益企业里，职能部门扮演两个角色：其一：搜集最新知识和技术，用以 培训员工其二：寻找价值流上下游的合作伙 伴，与其建立长期合作关系和共同 的行为准则，以提高整个价值流的 效率（Nissan的例子）Date27当Nissan公司推出一种名为Primeria的汽 车时他的供应商没有能力及时供给 Primeria所需零件。当Nissan的采购部没 有因此更换供应商，而是从研发部调集 了一名工程师去帮助供应商开发他们所 需的新型零件两年后，当Nissan再次推出Micra新车时 ，他们帮助过的供应商派上了用场Date28精益企业里的特殊部门过程管理部门(process management fu
11、nction)建立价值流团队的规则，保证价 值流的顺利运行培训团队的领导者，提高他们的 管理技巧不断寻找新的更有效的管理方法 。Date29新模式的管理效果：使职能部门变为价值创造团队的 一个支持性部门，由此培训出的员工 具有更深厚的专业技能，而且这些专 业技能又恰恰是公司所需要的。Date30三、更加专业化的分工价值流上的每一家企业都只专 注于一项共工作，这样有利于培养 企业的核心竞争优势，进而提高价 值流的整体运作效率。同时，企业还应处于不同的价 值流中，以保持自身的稳定性，并 且可以从多家公司学习到不同的经 验、技能，有利于自身的持续发展 。A sharper focus for com
12、paniesDate31三个案例LucasChryslerUnipart王国勋Date32Lucas：内外交困 概述进步 1981年流程改进职能部，引进丰田制造系 统航空组件工厂示范时间缩短一半生产环境得到明显改善卡车组件工厂将产品品种增加一倍，同时 按时交货率从过去的25提高到98。Date33问 题 外部问题 关键客户未能精益生产内部问题管理层的抵制流程改进职能部与传统职能部门的冲 突 Date34后 果1990年，市场份额暴跌传言被收购接管 Date35Chrysler：建立精益企业目标：已实现精益制造下一步改革价值链以形成一个精益企业 措施改进采购系统，组建交叉职能平台团队任命传统职能
13、部的领导者领导该团队 成功成本急剧下降，利润上升产品从概念到投放市场时间从60下降到31（月 ）车体研发部与整车系统部的工程师从1400下降 到700（人）Date36问题与挑战问题团队成员担心因这也单一和缺少交流技术退 化车体工程部裁员带来的技术真空挑战为员工定义新的职业生涯计划职业轮换精简技术工程部，使其研究更具生命力Date37供应商管理精简供应商从2500个中筛选出300个组成一个瘦长的供应团队核共同研发，听取建议定期邀请供应商参与研发活动，积极听取他们关于改 进设计和消减成本的建议。采用新的招标系统首先计算顾客的支付意愿，然后与供应商一起制定供 应组件的目标价格，最后与供应商一起努力
14、去实现 这个目标价格Date38Unipart：变职能部为研究所 概述1987年成立的英国Unipart集团问题业务部门的落后将阻碍整个公司精细化汽车队制造部应将这些秘密传授给其他 业务部门，但又很困难Date39解决方法创办Unipart大学每个业务部发现该领域里最好的工艺方法。 并总结，传授给其他业务部和分部每个业务部成立一个系调控系主任大部分是业务部门的头，控制整所大 学的运转，保证问题能在全公司范围内得到 充分讨论，激发新方法去解决问题。前景建立世界上最精益的公司，坚持连续整合培 训 Date40新的行为法则一份协议：共同的行为法则确保各成员可以检查其他成 员的工作情况目标成本、过程绩
15、效水平、改进费用、一致 的会计系统、损益分配规则先讨论总体活动、个体活动的绩效要求、绩 效核查程序、奖励规则相互的绩效评价：透明度 案例：尼桑是如何做的Date41精益企业的战略不断深化集体竞争优势共同决定必要的人力、空间、设备和时 间，共同努力，消除浪费避免大量解雇员工：低价格：把节约的成本让度给最终消费者加快产品开发，扩充产品组合Date42本文总结提出精益企业概念从解决个体、职能单位、成员公司的需 求冲突角度分析了怎样实现精益企业精益企业的模式和战略总 结Date43作者展望对政府政策的影响避免生产系统更新带来社会剧变 (Upheaval)生产力的爆发、就业稳定解决经济停滞Date44思考题 精益企业与虚拟企业、日本Keiretsu模 式的区别是否日本模式更适合中国企业Date45
