《企业战略规划模板分享》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略规划模板分享（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、福生堂（香港）有限公司2012年战略规划企业未来展望一、公司愿景二、公司使命三、公司目标福生堂定位一、公司定位：二、产品定位：三、竞争定位：企业未来5年目标企业与同行业竞争者有何不同？如何不同？竞争定位市场分析竞争分析客户分析产品分析市场分析市场规模 市场总量、市场潜力市场性质 产品/服务、工业品/消费品、耐用品/快速消费品、必需品/奢侈品市场规律 资金、渠道、成败标准市场细分 地域、产品、客户竞争分析竞争格局 竞争对手数量；最优、最差、最近的竞争对手产品异同性 质量、产品组合强、弱之处 CPM 矩阵分析制胜的关键因素 品牌、价格、渠道、资金、速度 客户分析客户需求 是否得到满足、是否有机可乘
2、客户类别 性别、年龄、文化、定位 购买行为 质量敏感/价格敏感、决策环节购买过程 Attention, Intrerst,Desire,Action购买角色 发动者、影响者、决策者、执行者产品分析产品功能 基本功能、实物功能、扩大功能产品生命周期 导入期、成长期、成熟期、衰退期 库存管理、资金管理、市场策略产品组合 明星、金牛、廋狗、问号 战略环境分析战略环境分析宏观环境产业环境宏观环境分析（G）地理位置 “三沿”地区，市场/资源，交通/物流地形气候 产品特性，产业选择区域发展 经济水平，发展特点产业群聚 历史和传统，未来竞争的主体宏观环境分析（P）国内政局、政治制度与政策、政府的管制与解除管
3、制国际组织与外交关系、进出口法规、平等就业法律、国内国际事件企业与政府的关系企业与员工的关系宏观环境分析（E）经济规模与发展阶段、经济结构与GDP、国民收入经济发展趋势居安思危和谐社会宏观环境分析（S）生活方式、购买习惯、教育水平、宗教信仰亚文化群跨地区、跨国经营宏观环境分析（T）变革性的技术进步生物技术的发展、Internet的发展科技是第一生产力量力而行宏观环境分析（D）人口总量年龄结构性别结构教育结构家庭结构社会结构民族结构消费品企业产业环境分析定义产业产业价值链产业集中度产业吸引力产业生命周期产业驱动因素关键成功要素五种力量分析战略群组分析产业吸引力产业的成长潜力。当前的竞争态势。产业
4、的盈利水平。进入产业的门槛。公司在产业业中的竞争地位如何？ 某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。产业未来的风险和不确定性程度。继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。时间战略方向导入期成长期成熟期衰退期改进性能 加强推广 扩大市场革新工艺 扩大批量 渗透市场 提高质量 开发产品降低成本 更新样式 延长周期 保持份额减量经营 引入新品 整顿下马销 售 业 绩产业生命周期关键成功要素确认行业 关键成功因素（KSF） 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。 行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的
5、措施。一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。五种力量模型企业间竞争潜在新竞争者的进入购买者议价力量供应商议价力量潜在替代产品的开发企业内部分析企业成长历程企业内部价值链企业核心竞争力企业成长五阶段模型缺乏缺乏自治自治 的危机的危机组织年龄年轻成熟小大组织规模缺乏缺乏领导领导 的危机的危机因因创意创意而成长而成长因因指导指导而成长而成长因因授权授权而成长而成长因因协调协调而成长而成长因因合作合作而成长而成长官僚作风官僚作风 的危机的危机缺乏缺乏控制控制 的危机的危机未知未知的的 危机危机阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五资料来源：葛瑞纳
6、组织成长中的演变和变革哈佛商业评论，1972企业成长历程企业成长处在什么阶段？过去的成功能否再复制？企业是否有长期悬而未决的问题？企业是否有刻骨铭心的成败经验？清楚自己在哪里才会知道去哪里企业内部价值链基础管理 人力 资源 管理 技术开发 采购进货 后勤生产 制造销售 后勤营销 与销 售服 务利 润利 润支持性作业基础性作业企业内部价值链分析确认企业应创造的核心价值对所有的价值活动进行改良企业核心竞争力核心产品核心能力最终产品各业务单位资料来源：哈默尔，普拉哈拉德竞争大未来哈佛商业评论，1990核心竞争力举例SWOT矩阵WT 战略减小弱点 回避威胁ST 战略利用优势 回避威胁 威胁WO 战略利
7、用机会 克服弱点 SO 战略发挥优势 利用机会 机会弱点优势长处长处 （Strength）1、品牌忠诚诚度2、有效的广告和促销销3、研发发技术领术领 先4、低成本高质质量的生产产 制造系统统5、良好的盈利性6、未来式领导风领导风 格短处处（Weakness）1、高于平均水平杠杆作 用限制借款能力2、财务财务 上达不到30%的 年增长长目标标3、宽宽松的管理风风格造成 沟通不充分4、缺少正式管理体系5、产产品线线太宽宽 机会（Opportunity）1、社会性趋势趋势 和事件2、引入低成本产产品线线3、增加了顾顾客群喜爱爱的 产产品4、增加了新的个性化产产 品或新用途5、海外市场扩场扩 大SO战
8、战略选择选择1、大范围围地进进行R&D开 发发新的产产品线线（ O1,02,03,04）2、开发发中等收入、妇妇女 以及国际际市场场WO战战略选择选择1、削减产产品线线，集中精 力在盈利多的产产品（ W2,W5,O3,O4）2、重新设计组织设计组织 机构 使方向能更集中（ W3,O3,O4,O5）长处长处 （Strength）1、品牌忠诚诚度2、有效的广告和促销销3、研发发技术领术领 先4、低成本高质质量的生产产制 造系统统5、良好的盈利性6、未来式领导风领导风 格短处处（Weakness）1、高于平均水平杠杆作用 限制借款能力2、财务财务 上达不到30%的年 增长长目标标3、宽宽松的管理风风
9、格造成沟 通不充分4、缺少正式管理体系5、产产品线线太宽宽威胁胁（Threst）1、市场场日趋趋成熟，竞竞争加 剧剧2、价格竞竞争加剧剧3、一般品牌和私人商标标增 加4、社会趋势趋势 由运动动装向时时 尚转变转变5、新竞竞争者加入ST战战略选择选择1、在R&D方面继续创继续创 新缩缩 短新产产品开发发周期（ S3,T1,T4,T5）2、制定富有竞竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）WT战战略选择选择1、削减产产品线线（W2,W5,T1 ）2、加强管理控制系统统，使 产产品线线得以控制（ W2,W5,T1）成本领先战略成本控制贯穿于整个企业下述场合，应力求做产业中的成本领先者 市场中有很多对价
10、格敏感的用户 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者彻底逐出，速度是关键。差异化领先战略以高价位提供高质量产品和服务特点：更大的产品灵活性、兼容性、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性、更多的特性风险：用户对产品的认同小于对价格的接受能力专门化（专一经营）战略提供专有用户特需的产品和服务场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没有或不想专业化于同一目标市场要求：特定的消费群体、细分市场风险：消费者偏好转向、被竞争者模仿市场渗透通过更大的营销努力，提高现有市场份额企业特定产品与服务在当前市场中未饱和现有用户对产品使
11、用率还可以显著提高在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降在历史上销售额与销售费用曾高度相关规模的提高可带来很大的竞争优势产品开发通过改进、改变产品或服务增加销售额拥有成功的处于生命周期成熟阶段的产品所参与的竞争产业属高技术产业主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业拥有非常强的研发能力市场开发将 现有产品或服务打入新的地区市场可得到新的、可靠的、经济的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发或未饱和市场企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业集中多元经营增加新的，但与原有业务相关的产品或服务企业
12、参与竞争的行业零增长或慢增长增加新的相关产品促进现有产品的销售企业以有高度竞争力的价格提供相关产品新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段拥有强有力的管理队伍收 缩通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没有实现企业目标企业在特定产业的竞争属于弱者未能有效利用机会，减少威胁、发挥优势、克服弱点已迅速发展成大型企业，需要大规模改组剥 离出售企业的分部、分公司或任何一部分已采取了收缩战略，但没能改善经营分公司需要的资源超出了公司的供给能力分公司的失利使整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜公司急需大笔
13、资金又不能从其他途径获得清 算为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出已采取了收缩和剥离战略，但均未成功别无选择股东可通过出售企业资产而将损失降至最小前向整合获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制销售商成本高、不可靠、不能满足要求可利用的高质量销售商有限企业具备销售自己产品的资金和人力资源稳定的生产对企业十分重要后向整合获得供货方公司的所有权或增强对其控制供货成本高、不可靠、不满足原材料要求供应商数量少而需方竞争者数量多企业参与竞争的产业正在迅速发展价格的稳定性对企业至关重要横向整合获得竞争对手的所有权或加强对其控制企业可在特定地区获得一定程度的垄断企业所处的产业正在成长中规模的扩大可以提供很大的竞争优势企业具有管理更大组织的资金与人才合资经营两个或更多企业结成合作关系，共同利用机会和资源本国公司与外国公司组建合资企业合资双方优势互补小企业难以同大公司竞争
