系统思考systemthinking

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1、系統思考 System Thinking11.系統(system)1.1 什麼是“系統”? 舉例說明看看? 是否可以歸納出“系統”的共同特性? 系統的定義: 一群“元素”為了共同的“目的”而“一起運作”21.系統system1.2 系統的分類 開放環路系統open-loop system 系統的輸出結果並不進一步影響未來的輸入 過去的行動並不影響未來的行動 系統並未知覺本身的行為或績效 回饋環路系統feedback-loop system 系統過去行動的結果進一步影響未來的行動3請判斷及說明那些是回饋環路系統那些 是開放環路系統? 一輛汽車 和 它的駕駛人 一只手錶 和 戴這手錶的人 運轉中的

2、引擎 和 節氣閥 割草機 和 操作員 擴大到割草公司的管理系統中1.系統system4一個人(生理及心理)(社會及經濟) 一個R它決定輸出的行為特性 滯延無所不在,但有顯著與不顯著之分 有主體(認知)與客體(流)的類型 常造成系統的振盪,或行為的變化難以察覺2.動態行為22舉例 訂單與貨物的傳送,資訊的傳遞,生產與製造 ,送貨延遲認知的改變 環路的結構2.動態行為+-232.動態行為目標存貨差距+-+訂貨庫存+犬口淨增加流浪犬242:03 PM 11/22/970.0060.00120.00180.00240.00Time1:1:1:2:2:2:3:3:3:1000.004809.268618

3、.51-3987.741820.357628.435999.006000.006001.001: Inventory2: Goods on Order3: Desired Inv1111222 23333Graph 111112.動態行為253.系統的結構3.1 系統結構 系統的動態行為由系統內部結構所產生 不需外在的輸入 回饋環路為系統的基本組成元件 積量,率量為回饋環路中基本的變數型態 率量為本身可以是次系統(黑箱) 率量是由目標,目標與現狀的比較及差距,差距所引發 的行動所組成263.2 系統的邊界 能夠以最少組成元件產生所要研究的動 態行為 相對於系統的目的 對研究對象的觀察時間幅長(

4、時間) 研究對象所代表的變數(空間)3.系統的結構273.3 系統的內生變數與外生變數 內生變數 相對於系統範圍內,與其他變數互動而形成回 饋環路的變數,其行為型態由系統的內部結構 所主導 外生變數 相對於系統範圍內,與其他變數互動但並不形 成回饋環路的變數,通常為系統的外在輸入值 或限制條件,並不主導系統的行為型態3.系統的結構283.4 率量的組成3.系統的結構目標觀察到的狀態差距行動293.5 積量的衡量 人們透過積量的衡量來代表積量 積量的衡量同時存在著許多方法 觀察者應思考該衡量背後所代表的積量 為何 例子 水溫的調節,冷氣的調節3.系統的結構303.6 白箱與黑箱方法 白箱方法(相

5、對於黑箱) 以揭開事物的內部組成與運作方式,作為了解 與控制事物的手段 黑箱方法(相對於白箱) 將複雜的事物封裝起來,僅從其輸入與輸出間 的關係作為控制的手段 系統目的決定適當的白箱與黑箱的層級3.系統的結構314.系統思考的要訣4.1 動態性複雜系統的特性 相同的行動造成長短期相當不同的結果 因果的關連在時空上相隔很遠 可見的干涉行為產生不易見的結果324.2 組織學習的智障 局限思考 歸罪於外 缺乏整體思考的主動積極 專注於個別事件 煮青蛙的故事 從經驗學習的錯覺 管理團隊的迷思4.系統思考的要訣334.3 系統思考的要訣 深:由事件層次深入結構及心智模式層次 廣:擴大因果關連的思考時空

6、動:以時間的連續性來觀察與思考 環:用資訊回饋環路作為思考的基本工具4.系統思考的要訣34思考的層次4.系統思考的要訣事件思考趨勢思考結構思考心智模式時間短 空間窄 外生觀時間長 空間廣 內生觀355.系統基模基模的產生 從系統動力學的各系統模式中提鍊出重覆發 生的現象與結構 基模可視為基本的系統思考工具 基模由正負環與滯延所組成 基模並不代表問題系統本身365.1 反應遲緩的調節環路(balancing process with delay) 描述： 在行為與結果具有時間滯延的延遲系統中， 個人、群體或組織在朝向目標邁進過程中， 若是沒有意識到行動與結果間所存在的時間 滯延，往往做過多的調整

7、行動，而呈現反覆 振盪的行為變化型態。5.系統基模37早期警訊： 在達到平衡的過程中，我們的反應行動會衝 過頭，然而一段時間後又將回頭過多。 管理方針： 在這樣的系統中，要有耐心，讓行動慢一點 ,尋找系統的穩定點。 改造系統。5.系統基模38企業實例： 不動產供需的波動、農產品供需的波動。 生活啟示： 反應過度、矯枉過正 冷熱水的調節、啤酒遊戲、股票市場突然大 幅起落。5.系統基模39 結構： 行為變化型態：5.系統基模實際狀況調整行動差距目標時間滯延0.0030.0060.0090.00120.000.0020.0040.0011112222 目標實際狀況405.系統基模市場上可 銷售數量房

8、屋的興建成長目標差距41 練習繪製 請自行舉例或以存貨的補充為例,繪製因果 回饋圖及可能的動態行為關心的變數 決策的目標與差距 主要的行動 延遲的發生5.系統基模425.2 目標侵蝕(eroding goals) 描述 由於目標與現狀產生了差距，人們為舒解此 一差距所帶來的壓力，可能有兩種方案；一 是調整目標，另一則是採取行動來改善狀況 ，以迎合目標。通常人們慣於降低目標，而 造成其目標逐漸腐蝕。5.系統基模43早期警訊： 業績滑落一點沒有什麼關係，只要這一陣子 過去就好了。管理方針： 堅守願景，才能把持目標。 改變結構。5.系統基模44 企業實例： 品質標準、交貨的期限。 生活啟示： 運動。

9、 環境保育。5.系統基模45結構: 行為變化型態:5.系統基模降低目標目標改善現狀 的行動差距現狀時間滯延-關 心 的 變 數時間465.系統基模降低條件標準適當的生 態環境標準改善環境 的保育行動差距生態環境時間滯延-47 練習繪製 請自行舉例或以運動為例,繪製因果回饋圖 及可能的動態行為被調整的目標 引發調整目標的差距及行動 正確的行動 延遲的發生5.系統基模485.3成長上限(limits to growth) 描述 一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加 速成長或擴張，然後長開始慢下來(系統裏 面的人常未察覺)，終至停止成長，而且甚 至可能加速衰敗。5.系統基模49早期警訊 為什麼我們

10、需要憂慮尚未發生的問題，我們 正在大幅成長 確實有一些問題，但我們須做的一切是回頭 採用以前有效的辦法 我們愈是努力的跑，似乎愈是像在原地踏步 管理方針 不要去推動增強環路，應該要除去限制來源5.系統基模50企業實例 銷售量、品管圈生活啟示 都市的發展、運動技能的學習5.系統基模51結構: 行為變化型態:5.系統基模銷 售 量時間成長的行動抑制的行動關注 狀況+-限制的因素+52成長的行動房屋的價格都市 成長+-可利用的土地+5.系統基模53 練習繪製 請自行舉例或以運動為例，繪製因果回饋圖 及可能的動態行為實際成效 不斷增強的行動 調整環路的目標 引發調整的抑制行動5.系統基模545.4成長

11、與投資不足(growth and underinvestment) 描述 一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加 速成長或擴張，漸漸地績效因產能不足而轉 壞，於是公司降低其績效標準，使投資不足 合理化，而使績效愈來愈差，最後使成長動 力受到削減。5.系統基模55早期警訊 我們過去一直都是最好的，我們還會更好， 但是我們現在必需儲備資源，不要過度投資 管理方針 假使有真正成長的潛力，那麼在成長降低之 前，投資於增加產能，可延後或消除成長上 限 減緩成長的速度5.系統基模56企業實例 人民航空公司生活啟示 僅有壯觀的願景卻從不實際的評量達成願景 所需要的時間與努力5.系統基模57結構:5.系統基模

12、成長的行動認知的投 資需求需求+-產能的 投資績效現有產能時間滯延績效標準-58行為變化型態:5.系統基模時間服 務 品 質時間營 業 收 入時間利 潤時間飛機數量服務能量595.系統基模5.5共同的悲劇(tragedy of the commons) 描述 許多個體基於個別的需求，共同使用一項充 裕，但有極限的資源。起初他們從活動中獲 得報償，並產生增強環路，但後來他們的報 償減少了，所以他們更努力工作，但成長卻 愈慢。最後該項資源終被耗盡。605.系統基模早期警訊 開始時每個人都很富，漸漸地覺得要更努力 才能得到些許報酬。 管理方針 共同設計正式的警示機制或調節機制。 教育。615.系統基

13、模企業實例 公司許多部門，使用共同支援部門。生活啟示 魚產耗盡 抽地下水 環境污染 問卷調查62結構:5.系統基模個體活動所 獲得的資源甲的行動甲的淨益+-全部的 活動資源的極限-乙的行動乙的淨益+63行為變化型態:5.系統基模全部的活動時間個別活動的淨益645.系統基模問卷調查調查活動所 獲得的資源研究生調查行動問卷回收的績效+-問卷的 活動企業主管的 可用時間-研究生調查行動問卷回收的績效+65 練習繪製 請自行舉例或以環境資源為例，繪製因果回 饋圖及可能的動態行為個體不斷增強的行動 個體成長所依賴的有限共同資源 時間延滯的效果5.系統基模665.系統基模5.6飲酖止渴(fixes tha

14、t fail) 描述 一個對策只有短期的效果，長期而言，會產 生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更加惡化。早期警訊 這在以前總是有效，為什麼現在不靈了?675.系統基模管理方針 整合群體的智慧，儘量列出可能的解決方案 及副作用，然後施行長期解決方案。 短期對策只是用來換取時間，以施行長期解 決方案。 你能不能處理或減少你不喜歡的後遺症。 重新架構並描述根本問題。685.系統基模企業實例 減低維修預算，以降低成本壓力。 減低研發經費，以節省開支。 緊縮員額以提高利潤。生活啟示 向地下錢莊借錢。 吸毒或吸安以提神或增加創作靈感。69結構: 行為變化型態:5.系統基模時間問題後遺症對策-+問題症狀最初忍耐

15、限度70 練習繪製 請自行舉例或以裁員為例，繪製因果回饋圖 及可能的動態行為問題的表示出什麼趨勢 短暫勝利的對策 嚴重的副作用 時間的延遲5.系統基模71目前的利潤生產力裁員-+5.系統基模裁員725.系統基模5.7捨本逐末(shifting the burden) 描述 當問題的解決方式有兩種，一是症狀解它快 速見效，但只是短期有效，另一是根本解它 不易發現，需要長期投期投入尋找，且效要 長時間才會顯現，人們通常以症狀解來達到 立竿見影的效果，但這會使根本解的達成愈 形困難，導致問題惡化。73早期警訊 頭痛醫頭腳痛醫腳，能將問題解決，何必管那麼多。管理方針 尋找並施行根本解。 使用症狀解爭取時間，以著手根本解。5.系統基模745.系統基模企業實例 業績壓力。 政府補助政策。生活啟示 工作壓力。75結構: 行為變化型態:5.系統基模時間症狀解 根本解 問題 症狀-副作用+ 產品設計 的投資折扣優惠 的次數業績壓力76 練習繪製 請自行舉例，繪製因果回饋圖及可能的動態 行為有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾好轉 系統的整體