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1、 企业培训体系建立培训内容单元一：培训在企业中的地位和模式 单元二：系统型培训体系的构成概述 单元三：培训需求分析 单元四：培训计划的制定 单元五: 培训课程的设置单元六：培训实施与后勤 单元七：培训评估与反馈 单元八：培训管理与案例单元一 培训在企业中的地位和模式内容概要培训与教育、发展的关系 培训部门在企业中的地位 培训与企业战略 培训与企业文化 培训部门的任务 培训模式 精品资资料网企业培训与教育、发展的关系 从人力资源的角度： 培训、教育、发展都关注员工知识、技能 及态度的提升目的 培训训将目前工作做得更好教育为为从事新工作或承担更大责责 任做准备备 发发展职业职业 生涯规规划培训的常
2、见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣” 培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部 把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效 管理培训部门的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept 企业大学, 如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management培训与企业战略 企业高
3、层管理者应考虑培训职能的意 义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？培训的意义 企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： 显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐 性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段 美国的统计培训：经济效益提高可达24% 加拿大的统计（国家劳工教育质量中 心）劳工素质提高10%，
4、可以使工厂生 产力提高8%；而资本投入增加10%， 只带来3%的生产增长培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救 ，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训与企业文化 培训文化是企业文化的重要部分 淡薄的培训文化 发展中的培训文化 成熟的培训文化培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动 培训无计划性，想起什么做什么，且 缺乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜 任目前工作并能满足企业发展需要培训文化淡薄的表现（续） 没人过问员工对培训的需求 只有少数
5、管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内 容 培训形式死板，激发不起参与者的兴 趣 培训结束后便无人问津发展中的培训文化 培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位 一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化 （续） 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化 培训与组织目标和
6、战略相结合 培训工作不再只是培训工作者的职责，也成 为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、 地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化 （续） 进一步强调对培训需求的满足和对培 训效果的跟踪评估 培训资源社会化 培训结果成为组织评估个人发展的重 要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理 体系培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力培训模式 系统型
7、模式 CEM 关键因素模式 顾问型模式 所罗门型模式 持续发展型模式 学习型组织模式 系统型模式 企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估关键因素模式 Critical Events Model摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈 与 评估顾问型模式 培训部门是企业“内部市场供应商”意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估 精品资资料网所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡 导而得名，将培训部门看作是企业战 略促进者行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训
8、计划 计划实施培训课程设置持续发展型模式 提出了实现组织学习和持续发展必不 可少的7个活动领域 1、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管理 者、经理人员、人力资源部门人员及 员工 3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商， 而不是强迫 5、培训规划：从培训预算开始的一系列 政策和具体内容 6、培训收益 7、培训目标：目标的确定应满足组织持 续发展的要求，或以此为特征学习型组织模式 由圣吉教授在其年第五项 修炼学习型组织的艺术与实践中 倡导 、系统思考 Systems Thinking 、自我超越 Personal Mastery 、改善心智模式 Mental
9、 Models 、建立共同愿景 Shared Vision 、团队学习 Team Learning 系统思考 注重全局 局部之间互动自我超越 学习型组织的精神基础 第一步是建立个人愿景 不断突破愿景，实现新的愿景改善心智模式 开放的环境和实质贡献是改善心智模 式的关键 对自己心智模式的反思 对他人心智模式的探询建立共同愿景 共同愿景应与大部分员工的个人愿景 方向一致，使共同愿景成为员工自己 的愿景 共同愿景所激发的力量是巨大的，孕 育着无限的创造力团队学习 团队学习能够使团体成员很好地合作 ，使目标得以实现 团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点 强调分权与授权，而不是集权 领导注重学习
10、，不断更新，把学习当成工作 重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师 个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习 鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败， 同时努力培养责任感学习型组织实例 -知识企业 知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资 产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他 不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能 够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最 主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。 知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育 培训和市场分析等在内的综合管理。 可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。 知识企业的 网络层
11、次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层 最上一层为项目小组层：项目小组从事知识 创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计 等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出 来的，直到完成小组任务 中间的一层为经营管理层：执行企业日程管 理工作，为行政式组织结构 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文 本、数据的形式存储于计算机中，或体现在 公司远景和组织文化之中。是上两个层次创 造的知识分类整理后的结果 知识库系统 知识库 有关企业各种信息的电子数据库 人力资源情况索引 企业内外学习资源索引 员工相互学习、交流工具 传输网络 运用系统 单元二：系统型培训体系的构成概述培训体系的构成培训组织管理培训需求管
12、理实施反馈管理培训后勤保证培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训 工作的部门或岗位，常隶属于 人力资源部培训需求管理 需求提出和申报 需求分析 需求确认 编制培训计划需求管理职责归属职责职责归归属需求提出和申报报组织计组织计 划部门门 岗岗位上级级主管 岗岗位职责职责 人员员需求分析组织计组织计 划部门门 相关部门门、岗岗位 培训组织训组织 管理部门门或岗岗位 需求确认认培训组织训组织 管理部门门或岗岗位编编制培训计训计 划培训组织训组织 管理部门门或岗岗位培训实施、反馈管理 课程设置 讲师培训与选择 培训教材的选用、编写 评估、反馈的方法及实施 实施、反馈管理职责归属职责职责归归属课课程
13、设设置培训组织训组织 管理部门门讲师讲师 培训训与选择选择培训组织训组织 管理部门门 相关部门门主管、岗岗位人员员培训训教材的选选用 、编编写培训讲师训讲师 培训组织训组织 管理部门门或岗岗位 外部资资源 评评估、反馈馈培训组织训组织 管理部门门 相关部门门主管培训后勤保证 通常由行政办公或后勤部门负责 场所确定和布置 设备、器材准备 资料购买、印刷和装订 交通保障 食宿保障 休息场所保障，等单元三：培训需求分析 内容概要 需求分析的任务 需求分析的四个层次 需求信息的来源 了解需求的方法 需求确认培训需求分析的任务 回答如下问题: 为什么要采用培训方式? 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的
14、时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点?培训需求分析的四个层次 个人层次 职务层次 组织层次 战略层次个人层次需求分析 部门经理通过与员工签定绩效协议( 包含个人发展计划)共同确定员工个 人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需 求 培训部门汇总所有部门的结果总结 普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需 求职务层次需求分析 “岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求 的最低标准, 对知识、技能和态度的描 述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培 训需求组织层次需求分析 通过对组织的目标、资源、环境 等因素的分析，准确找出组织存 在的问题，并确定培训是否是解 决这类问
15、题的有效方法 精品资资料网战略层次需求分析 对培训需求的未来分析 组织可能出现的变革引起关键业务问题（ CBI）及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪需求信息的来源培训训需求信息来源搜集方法个人层层次绩绩效协议协议 （个人发发展 计计划）部门经门经 理与员员工 面谈谈 职务层职务层 次部门门主管、该职务员该职务员 工、职职位说说明比较较标标杆企业业信息、 调查调查 表、抽样样面 谈谈、绩绩效考核 组织层组织层 次中高层层管理者、营销营销 / 销销售部门门、供应应商、 客户户面谈谈、调调研战战略层层面决策者、企业战业战 略规规 划、行业业分析面谈谈、调调研了解需求的方法面谈、访问 问卷 数据、资料（绩效协议、外部信息等 ）分析 观察（较适合于生产作业和服务性工 作人员）需求确认 通过主题会议确认 普遍培训需求 个别培训需求 短期培训需求 长期培训需求 目前培训需求
