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1、 欢迎HR从业人员参加讲座！ 学习成就未来未来依靠知识人力资源管理热点问题透析-胜任力模型的构建提纲从工作分析到胜任力模型胜任力分析从对人的认识开始胜任力模型的构建过程胜任力模型构建及其应用实例 从工作分析到胜任力模型构建案例：工作分析为阿莫科公司增加收益美国的AMCO钢铁公司，以往在聘用新的钢铁 工人后，通常在从事永久性的职务前，会把这些新 进人员暂时放在一般的劳工群中。由于新聘用的可 能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所 以每个求职者在被雇用时必须符合各种工作的要求 。这种做法为AMCO公司带来了一个难题，因为公 司并不晓得一般劳工群中每项工作的特定资格，所 以也就无法评估工作申请
2、者是否能符合刚开始进来 后第一份暂时性工作的专业要求。万一雇用不适合 的人员担任此一职务，AMCO就会面临生产力下降 或意外灾害增加的可能。AMCO于是制定了一般劳劳工群中，每 一项项工作需要的必备备条件，再依这这 些条件对对工作申请进请进 行筛选筛选 。 工作分析在这这个选选取的过过程中 扮演着关键键性的角色，每一项项在一般 的劳劳工群中的工作，都经经由公司人力 资资源专业专业 人员员的分析，目的在于分 析与每项项工作有关的活动动和任务务， 以便决定能够胜够胜 任该项该项 工作的人员员 所需要的条件（例如力气、平衡感、 灵活度等）。人力资资源专业专业 人员员首 先是藉由观观察工人的执执行工作
3、，再征 询询其上司来获获得这这些所需要的信息 ，最后经筛选经筛选 确定需要施行哪些测测 验验以便测测量这这些工作技巧。为为了确定这这些测验测验 的价值值或结结 果，AMCO把这这些测验项测验项 目先在 现现有的员员工中施行，然后再将测测 验验高分者与低分者与其工作绩绩效 进进行比较较。 AMCO发现测试发现测试 成绩绩好的人，其实际实际 的工作绩绩效 要比测验测验 成绩绩差的人好很多，测测 验验成绩绩高者完成的工作几乎是成 绩绩差者的两倍。这这个发现让发现让 AMCO公司能够够在测验测验 的过过程中 ，评评估工作申请请者未来能够够提供 的生产产力。企业战业战 略规规划岗岗位评评价薪酬管理与人员
4、员激励培训训&发发展管理流程设计设计岗位说明组织设计组织设计人员员甄选选与 人员评员评 价绩绩效管理企业业文化建设设思考讨论过分强调工作分析的结果-岗位 职责，将会有什么不良后果？ 工作分析的思想与组织公民行为的要求相矛盾； 组织公民行为：不被工作职责说所要求，不能付薪 ，却对组织有利，因为对自己也有利； 不符合动态适应原则； 因此，不能过分强调工作说明书的作用。工作分析 不能作为教育员工的依据。 工作方法是不一样的 科学程度不同 结果不同 关注点是不同的：工 作分析关注的是工作 本身；胜任力模型关 注点是人。工作是动态的胜任力的提出与对人的认识有关对人的认识其实并不容易 露出水面中层底层外貌
5、、经历、 兴趣、体力、 身体状况、智 力态度、价值观 、个性动机 驱动力胜任力模型什么是胜任特征（力）：胜任 特征是指“能将某一工作（或 组织、文化）中有卓越成就者 与表现平平者区分开来的个人 的潜在特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值 观、某领域知识、认知或行为 技能任何可以被可靠测量 或计数的并且能显著区分优秀 与一般绩效的个体的特征。” （Spencer, 1993）。 目前，财富500强 已经有超过半数的公司 应用胜任特征模型。 胜任力模型构建的步骤与方法1定义绩效标准 绩效标准一般采用专家小组讨论的办法来确定 。 专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源 管理层和研究人员
6、组成的专家小组，就此岗位的 任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的 胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论 。 “上级提名”也是可以采取的。 虽然较为主观， 但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。 2选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员 工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工 中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3获取效标样本有关胜任特征的数据资料 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式 调查技术， 它要求被访谈者列出他们在管理工作 中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件 ，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过 程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影 响层
7、面等。 4、建立胜任力模型 通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访 谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告 中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指 标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找 出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行 特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特 征组的大致权重。进一步确认素质的等级。 实例 应用结构化面试 无领导小组讨论公文筐测试讨论 了解被试的学习能力，该如何提问？定义：通过持续学习，吸收和掌握行业相关的业 务、技术、管理知识。并把所学知识应用 于实践工作，使工作得到持续改进。 1、 测评的内容效度 2、 测评的表面效度 3 、面试方法与技巧 4、 关注行为模式 5 、注意被测者的个性 6 、对测评人员的要求 7、工作经历比学历更重要
