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1、企业战略和运作策略 1本章内容第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析2第一节 现代企业所处的环境q一、现代企业在产品竞争方面的特点q产品生命周期明显缩短q产品品种日益增多q产品成本结构发生变化q产品交货期缩短3456二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收 购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一 大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占 全球技术贸易额80%7在世界上最大的经济100强中，51个是公司 ，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强 于挪威
2、，三菱公司强于世界第四人口大国印 度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用 公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国 瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希 腊在内的160个国家要强大8三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间9三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了 鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一 流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话， 就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了 第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而 此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与 推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争 展开之前把最先进
3、的产品推向市场，放到零售 架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回 报。10基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源11四、先进制造技术的发展先进制造技术advanced manufacturing technology, AMT先进制造技术的构成硬件组成软件组成121、硬件组成核心部分：计算机辅助制造数控机床计算机数控直接数控工业机器人自动导向车 132、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划 143、AMT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统15第二节 企业战
4、略和战略管理q战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治 、经济、军事、科学技术、地理等因素来确 定，对战争全局的策划和指导。战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局 的谋划” 。16一、企业战略Do the thing right如何做好一件事，职能管理Do the right thing做正确的事情；决定真正值得投 入的重点，战略管理17战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展18企业战略的三个层次19二、战略管理过程20外部环境分析的目的 在于确定有限的使企业受益的机会以及企业 需要回避的风险有限不是要列出可能影响企业的所有因 素，而只是要确认那些需要做出行动反应的 关键性变
5、化因素三、企业外部环境分析21一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境企业外部微观环境22（一）宏观环境 、政治法律因素国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、 管制解除者、补贴者、雇主和顾客。对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤 其的复杂和重要23、政治法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法 、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全 要求24、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在外国的经济政策国际上的经济政治联盟25、技术因素引起时代变革的发
6、明蒸气机、发电机、电报 、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出 现晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激 光打印机）对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？26、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素27波特的五种竞争力模型n（二）行业环境与竞争环境28五种力量分析的改进改进-考虑互补企业的影响-更多地考虑政府管制的影响29四、内部分析产业组织理论企业成功的关键是选择有 吸引力的行业，建立进入壁垒，改 变行业市场的结构，从而达到获取 超额利润的目的30资源基础理论： 企业获取超额利润的源 泉是企业长期积累形成的、独特 的资源
7、以及不可模仿和替代的竞 争力31企业内部环境企业能够加以控制的因素32企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确 企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够 扬长避短，最终使企业目标得以实现。33价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活 动：设计、生产、销售、发运以及支持 性活动的集合体。价值链分析法，即运用系统性方法来考 察企业各项活动和相互关系，从而找寻 具有竞争优势的资源两大类活动：基本活动支持性活动34一条典型的制造企业价值链支持性 活动基础性活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购 研究研究 开发开发采购采购 供应供应生产生
8、产 运作运作市场市场 & & 销售销售服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN35价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产 运作热处 理机械 加工组装 调试质量 检验36价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、 合作伙伴 的活动、 成本和利润企业内部从事 的活动、 成本和利润供应商的活动、 成本和利润买方/用户的 价值链37价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在 一些关键环节，在这些环节上握有优势的企 业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物 提取制浆灌装配送零售38五、战略选择39（一）公司战略稳定发展战略发展战略集中化战略纵向一
9、体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略40（二）经营战略波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略41快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变 化能够可靠的按照计划交货42第三节 生产运作策略生产运作的总体战略产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略43一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略44二、产品或服务的选择、开发和 设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异45（二）产品或
10、服务的开发和设计策略跟随者领导者自己设计外包花钱买技术或专利基础研究应用研究46三、生产运作系统的设计策略（一）选址物流成本企业发展目标客户47（二）设施布置制造业流水线布置大量大批生产按功能布置多品种小批量生产固定位置布置工件不适合移动生产单元布置48（三）岗位设计制定与每个员工工作由广的活动的正规的和 非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、 与顾客之间的联系49岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系50（四）工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包51课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄榄式52微笑曲线 smile curve53武藏曲线2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中 村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相 反的拱形曲线真正最丰厚的利润源正是 在“制造”上54
