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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.优化组织结构，支持战略发展浩和建筑组织结构优化报告翰威特咨询 2008年9月2*此次研讨会的内容及要达到的目标集团层面：（1）讨论并确定集团五个中心的核心职责、集团总部四个核心功能落实的建议及各中心内的职类/岗位设置；（2）讨论
2、并明确对集团人才储备、华南公司代为处理其他公司事务的岗位提至总部、虚拟工作小组、有效人才培养等方面的建议；区域公司层面：（1）讨论并确定华南分公司各职能部门设置及部门内职类/岗位设置（进行了职等体系设计后，各 部门根据人员实际情况进行职等套级，确定岗位名称）；（2）初步讨论经营部、拓展部合并后部门内职类/岗位设置；（3）讨论并明确一些职能部门人员的归口管理部门及预算、成本专业统一指导和项目人才配置建议；专业公司层面：（1）讨论并确定六个专业公司现阶段优化组织结构及未来理想组织结构，包括：各专业公司部门设置、部门内岗位设置；（2）讨论未来专业公司业务拓展三步走的建议。 3*目录民营建筑企业发生命
3、周期不同阶段特点及常见组织结构形式1浩和组织结构梳理及优化建议2案例分享34*目录民营建筑企业发生命周期不同阶段特点及常见组织结构形式1浩和组织结构梳理及优化建议2案例分享35*民营建筑企业生命周期生命周期发展的不同阶段及特点发展阶段n刚刚走过艰 苦的初创期， 企业生产规模 稳步上升，进 一步占领市场需关注及 可采取的 管理措施n不宜冒进，盲 目追求多元化和 矩阵式管理；明 晰产权关系，对 组织变革适宜做 小幅调整n突破地域和 行业限制，谋 求大规模和多 元化发展n通过管理组 织变革实现企 业目标，如横 向、纵向、混 合性联合n在不同区域 和行业已有相 对稳定的市场n调整集权、 分权程度，适
4、当分权，以顺 利步入稳定期n规模相对较小，创 业者集权管理，层级 简单，趋于扁平化， 灵活、反应快、决策 快、成本低，企业稳 定、高效n缺乏专业分 工、缺乏规划 、缺乏规章制 度n正规化有序 运作，谋求上 市n在不同区域 和行业已有相 对稳定的市场n关注组织结 构的柔性化， 进行组织结构 创新、业务流 程重组等寻求 突破n内部决策失 效，管理层矛 盾冲突，准备 转换产业领域 或地域初创期成长初期成长中期成长后期成熟期衰退期成长期浩和6*民营建筑企业初创、成长、成熟期初创、成长、成熟期的特征及相匹配的组织结构模式发展阶段 特征初创期成长期成熟期部门专业 化分工缺乏专业分工，部门 之间的界定不清晰
5、增加新的专业部门，分工细致部门边界清晰，专业化 分工程度高 规章制度建设缺乏规章制度，有一 些业务流程方面的规 定规章制度和业务流程比较规范规章制度细致、复杂集分权程度创业者或高层拥有绝 对的权力高层进行战略、重大事项决策， 中层进行经营层 面决策充分授权，中下层管理者 也掌握有一定权力 决策机制企业所有者进行决策高层管理者集体决策或依赖制度 决策拥有比较规范的制度决 策体系 组织目标生存发展保持现状 组织问题需要下放一些权力分权可能会导致管理失控官僚病、大企业病匹配的组织结 构直线职能制矩阵制、事业部或母子公司制混合式、多维式7*民营建筑企业在成长期初期成长期初期的组织结构模式n此时期的特点
6、：企业迅速成长，规模扩大，其战略目标包括地理上的增大和经营方向上的一体化，因此要求具有分工 协调和技术管理的职能组织结构与之适应。n组织结构设计考虑的重点：（1）克服职能型结构的集权，以项目和客户为中心，具备良好的灵活性； （2）解决多头领导带来的协调问题；n组织结构：项目总协调制优点： （1）设置一个专门负责协调的岗位，负责与各项目经理和其他职能部门进行沟通，将项目经理从繁重的 日常协调工作中解放出来，专注于项目本身的管理，缓解双重领导现象；（2）项目总协调与职能经理共同决策并协调项目冲突，加强部门间的横向沟通能力。总经理项目总协调职能经理1职能经理2职能经理N项目经理N职能员工职能员工职能
7、员工职能员工职能员工职能员工职能员工职能员工职能员工项目经理1项目经理2对浩和的启示 区域公司、专业公司的各职能部门尽 量消除工作过程中的冗余环节，加强配 合与协作，最大程度的降低沟通成本与 协调成本； 职能部门要以项目为中心，加强对项 目的支持与配合，规范项目管理、提高 项目运作效率，降低成本，最大化项目 的利润。8*民营建筑企业在成长期中期成长期中期的组织结构模式n此时期的经营模式特点：集团总部与紧密层公司之间的交易市场化程度低，更多通过资金、技术等内部资源的调配紧密联系；集团总部与半紧密层公司之间交易的市场化程度高，更多通过产品交易建立联系。n组织结构设计考虑的重点：（1）明确集团总部与
8、其他分子公司之间的管理定位； （2）实现资金、技术、人才等资源的调配；n组织结构：集团组织结构优点： 既有利于保持集团的核心能力，又有利于集团中每一个子企业培育各自的特色能力，有效提高集团的整体能力集团总部设 计总 承 包政 策 制 定资 产 运 作运 营 监 督紧密层公司A专业承包半紧密层公司专业 分包劳务 分包合同为纽带以资产、人事、 业务等为纽带紧密层公司D专业承包紧密层公司C专业承包紧密层公司B专业承包半紧密层公司专业 分包劳务 分包半紧密层公司专业 分包劳务 分包半紧密层公司专业 分包劳务 分包 浩和公司以华南公司为主体，先后成立了 华东、华北区域公司及各专业公司；今年， 适应公司集
9、团化发展的需要，把统一服务、 协调规划等关系浩和建筑整体的职能从华南 公司分离出来，成立集团总部； 集团总部是决策、投资中心，能有效整合 集团内工程总承包，并且要发挥资本运作、 融资、技术研发、设计、市场营销、发展战 略、运营监管的功能； 集团在组织架构上应保持适度的规模和扁 平化。对浩和的启示9*民营建筑企业在成长期后期成长期后期的组织结构模式n此时期的特点：企业具有相当的规模和多种经营体，应该给分支机构相对的自主权，但经营体发展方向、开拓性研究、资源调配等又应该集中在企业总部；事业部是比较合适的组织结构形式。n组织结构设计考虑的重点：（1）企业规模急剧扩大，区域及产品领域扩张，如何针对市场
10、及客户特点做出快速、高效的反应；（2）注重培养独当一面的经营管理人才； （3）适当授权，提高下属公司的积极性。n组织结构：多维立体组织结构模式是利润中心，集团按照地区、产品、客户等划分的各事业部是专业成本中心，集团的各职能部门是工程项目成本中心，项目部优点： 按产品、区域或客户划分事业部，可以 更灵活的根据市场动向做出相应决策； 事业部是独立核算的利润中心，有利于 集团将决策管理与利润管理分离，有利于 发挥中层管理人员的积极性和创造性； 将事业部经理、项目经理、部门经理统一 协调起来，减少了集团由于规模扩大带来 的摩擦，实现了集团的集权领导、分权管 理思想，保持了集团的凝聚力，提高了子 公司的
11、积极性。项目部事业部 职 能 部 门多 维 立 体 组 织 结 构 模 式10*案例研究：美国Fluor公司始创于1912年，起步于一家本土的建筑公司，而今已发展成为一 家主要从事咨询、工程、建筑等其他多种服务的全球性企业，跻身全球500强；2007年， Fluor公司总资产已达到5796.2百万美元，净利润533.3百万美元愿景愿景：向客户提供最佳解决方案，成为全球建设服务行业卓越的领导者 目标目标：股东利益最大化雇员：成为全球建设行业优秀人才的首选公众：能在我们所有接触到的领域中，通过提高人类生活品质带来积极影响股东：持续增长，给股东最优回报客户：成为客户心目中信赖、专业和安全的标准与20
12、03年相比，2007年Fluor公司的总资产增长84.5，营业收入增长63.8，净利润是03年的3.25倍。同时, Fluor公司的安全记录使它成为世界上最安全的承包商之一。11*案例研究：Fluor公司的组织架构采用以集团总部或大型企业为核心，外延连接若干小型子 公司和关联公司，工程主要由核心企业母公司承包，小型子公司和关联公司都是服务于这些 核心企业的施工企业集团总部产业本部地区本部管理本部工 业 部 门能 源 化 工 部 门政 府 环 境 通 讯 部 门多 种 经 营 部 门美 洲 支 部亚 洲 太 平 洋 支 部欧 洲 非 洲 中 东 支 部行 政 管 理 部 门技 术 开 发 部 门
13、项 目 管 理 部 门施 工 质 量 管 理 部 门项 目 危 险 管 理 部 门营销本部（开拓市场、合 同管理功能）6个 专业 公司7个 专业 公司4个 专业 公司5个 专业 公司（施工、设计功能）（营销、工程管理功能） 集团母公司负责整个集团的协调发展，具备强大的市场开拓、工程企划、设计及经营方面的实力； 集团内部的企业间除了资产联结外同时还有协作联结，成员之间分工配合共同达成集团目标； 集团利用规模优势集约了小企业不可能具备的资金能力、技术研发能力和项目总承包能力； 事业部制的管理方式有利于集团对不同的产品和服务采取有差异的管理和经营方法，并采取有针对性的市场发展策略。协 作 公 司松散
14、层企业松散层企业关联公司关联公司子公司子公司母公司母公司施工管理由各专业公司 负责；地区本部负责市 场开拓、经营和协调的 工作。管理本部负责公司的行政和工程管理， 其中工程管理包括人员、设备、资金的 调配，工期质量管理等全部施工过程的 统辖，同时还负责技术开发。按照客户类型化分更加贴 近市场需求；营销资源集 中，更利于公司品牌形象 的树立和传播。12*Fluor案例对浩和的启示区域分公司区域分公司区域分公司集团总部工业项目总承包 总公司住宅项目总承包 总公司市政项目总承包 总公司区 域区 域专 业 公 司区 域区 域各 专 业 公 司区 域区 域各 专 业 公 司集团总部未来“以客户需求为导向
15、”搭建组织架构是组织发展的一种趋势，这种架构模式对从事施工总承包企业的各个方面都提出了更高的要求： 处在架构不同位置的单元要培育各自的核心竞争优势； 公司整体应当更加注重组织内部的协同，使得整体协同效应最优发挥。工 业 项 目住 宅 项 目市 政 项 目各专业分公司13*目录民营建筑企业发生命周期不同阶段特点及常见组织结构形式1浩和组织结构梳理及优化建议2案例分享314*浩和组织结构梳理的总体思路未来战略规划对组 织管理的要求对比分析对比分析组织结构梳理的原则与目的组织结构梳理的建议目前组织结构现状15*浩和集团组织架构图集团总部项目管理中心岗 位 1岗 位 2技术研发中心岗 位 1岗 位 2
16、财务中心岗 位 1岗 位 2运营中心岗 位 1岗 位 2营销中心岗 位 1岗 位 2华南区域公司经营部拓展部预算部质安部工程部技术部财务部采购部成本部行政人事部华东区域公司 华北区域公司 专业公司1 专业公司2 专业公司3 专业公司4 专业公司5 专业公司6项目部1项目部2项目部3项目部N集 团 结 构直 线 职 能矩 阵 制专业公司16*n从集团层面进行公司整体人才规划、组 织发展所需能力的培育； n加强对各专业序列人才的培养；n充分加强集团层面对市场、品牌、营 销资源的整合；n在集团层面加强区域公司、专业公司 项目资源的协调、配合；n在分公司层面加强项目间资源的统一调配与协同；n职能部门加强专业能力， 工作职能接近或紧密联系的 部门之间加强合作，兼顾专 能够准确履行总部的各项功能； n下属公司的责、权、利明确； n各管理层级、部门、岗位的责任、权力和 激励相对应。n集团管控和决策中心 的定位清晰；五大中心从战略导向、资源整合、能力培育、分工
