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1、Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University第二章 项目风险识别Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University2.1 项目风险识别前提 项目风险管理前期阶段首先要确定：项目当事人（who）项目目标（why）项目设计（what）项目活动计划（whichway或者how）项目资源（wherewithal）项目的时间安排（when）Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shand
2、ong UniversityCopyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University2.1 项目风险识别前提 项目干系人（项目利益相关方Stakeholder）是指积极参 与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个 人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。 识别方法可以采用六西格玛管理中用于确定项目范围的 宏观流程分析方法（SIPOC），即将内部流程与顾客关 键的要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程的方 法。S是supplier（提供输入的组织或个人），I是input （输入），P是Process（将输
3、入转化为输出的活动）， O是output（输出），C是customer（顾客）。在实际 使用时，往往会画一张如下的表格：SupplierInputProcessOutputCustomerCopyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University2.1 项目风险识别前提 项目团队成员通过讨论的方式将项目的核心业务流程和管 理过程列举出来(管理过程如启动、策划、监控到结项， 工程过程如需求开发、设计、编码、测试、交付客户验收 等)，逐个识别这些过程的中的关键及重要过程步骤说明 、输入提供者、输入、输出、及过程结果输出的接受者
4、， 那么这些过程的输入提供者及过程结果输出的接受者加起 来就是该过程相关的干系人。 如下表举例列出了策划过程运用SIPOC方法如何识别相 关干系人，其中项目策划过程的相关干系人有：项目经理 、PPQA、MA人员、测试经理、CM人员、高层经理、（ 客户）。其他的过程亦可以参考此法，并结合组织的相关 过程说明，可以较容易的判断出该过程有哪些干系人，也 不会有所遗漏。 举例。Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University2.1 项目风险识别前提SupplierInputProcessOutputCustomer项目经
5、理项目策划规 程 估算指南 各种计划相 关的模板1.进行WBS分解 2.进行项目估算 3.制定项目计划 4.制定项目度量划 5.制定质量保证计划 6.制定测试计划 7.制定配置管理计划 8.评审项目计划及子 计划1.WBS 2.项目估算 3.项目计划 4.项目度量计划 5.质量保证计划 6.测试计划 7.配置管理计划 8.项目计划及子 计划评审报告项目经理 PPQA(produc t 还要求外国石油公司增加在石油勘探领域的投资,取消与三 家最大外国石油公司(包括Belco)签订的产品分成合同,并要求就合同内容进 行为期90天的重新谈判。”经过谈判,有两家公司与秘政府达成了新的协议,而 Belc
6、o石油公司却拒绝按照秘政府要求增加投资、拒绝补缴税款、拒绝接受 新的税率。随后,该公司在秘鲁的全部资产被征收,由秘鲁国家石油公司接管 。 Belco石油公司曾在美国投保了美国国际集团(AIG)的政治风险保险,在资产被征收 后,该公司向AIG提出2.3亿美元的索赔,这是当时金额最大的一笔政治风险索赔案 件。在对Belco石油公司进行赔偿后,AIG开始了长达八年的对秘鲁政府索赔金的 追偿。最终,秘鲁政府与AIG签订了总额为1.847亿美元的赔偿协议。1.项目级风险：项目级风险：政治风险（ 政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差风险）【风险应对】：评估风险发生的可能性及严重性，以决定是放弃，还
7、是在投标价格中增加政治风险补偿。Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目实施中大规模的资金运作必须有政府配合，这增加了管理费 用与项目收入风险。2.项目级风险：项目级风险：经济风险（外汇管制及资金进出管理严格）【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。3. 项目级风险：项目级风险：金融风险（外汇管制及资金进出管理严格）项目尾款回收风险 ：在某项目中，用户极力要求在割接投入运行以后再 给我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心
8、非常大，实 际操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司 20%的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。 【风险应对】：在付款方式谈判中尽量减少尾款所占的比例，对于客户故意推迟初、终验的情况，或尾款很难回收的情况，应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University现金流风险（主合同与分包合同的收付款时间差，会导致项 目大量资金垫付，影响现金流）：在N国G项目中，我司与运 营商NTC的主合同付款方式为10/40/30/20，而分包采购部分 基本都没有做
9、到背对背：铁塔分包付款方式为20/45/25/10， 计费分包是：60%预付，40%货到；微波付款方式预付65% ，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款方 式上有很大差距，我司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资【风险应对】：公司大量垫支现金，会影响公司的正常经营运作，甚至关系到公司的安危。要与分包商的谈判中尽量争取背对背的方式，实在不能实现，才考虑把公司垫付货款的利息算入报价成本里面。Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University法腐败风险风险：司法部门重所周知的腐败、冗长而昂贵的诉讼程序都极
10、 大地削弱了分包合同的法律制约作用。（政府对经济国际化的作用）4.4.项目级风险：法律风险项目级风险：法律风险【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿， 考虑聘请当地律师或法律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失合同条款模糊风险：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在某项目 中，甲方负责工程中所需建设用地的合理征地费用支付，合理怎么定义， 限度是多少，没有明确。乙方在保修期内，如甲方须乙方提供设备参数更 改和任一设备的搬迁服务，任一设备是指某个站点还是所有站点？是一次 搬迁还是几次搬迁？【风险应对】：在此部分条款需要澄清，或者在标书中答复部分满足/不满足，附加我司的条件
11、 。同时估计项目这部分可能意外的发生，计入风险金作为补偿。Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University传输及路由规划风险（外线路由是否明确，路由穿越江河、山脉、公路/铁 路、禁区等地段的数量是否准确？ ） 站点规划及赔偿风险（站点分布是否明确，站点施工条件、特殊施工地点 ，如：河流、铁路、公路、隧道、地铁及禁区等情况是否清楚？） 在某项目中，由于租用铁通2M，投标时铁通机房与所规划站点是否在铁 路两边，没有逐一明确，如果在铁路两边，则光缆路由需要过铁路顶管， 费用将增加10万。另光缆是延铁路两边建设，铁路部门
12、是否对在铁路两边 施工会有新规定、新规划，没有认真考虑和研究。 规划有187个站点，分布广泛，施工条件差异极大，部分站点的施工（例 如在峭壁或铁路隧道口安装基站）受空间位置和第三方因素限制比较多， 因而存在延期和费用上升等风险。5.5.项目级风险：网络规划设计风险项目级风险：网络规划设计风险【风险应对】：争取延标，通过详细勘察和网络规划来规避风险。增加标书条款：“由于政府和相关行业管理部门的规划造成的设计更改，应按照单价金额进行补偿；由于规划更改造成的成本增加，由甲方按照单价价格进行赔偿” 。通过向多家分包商询价以了解站点情况，同时在报价时加乘风险折算系数作为风险补偿。Copyright Su
13、n Hua 2010, School of Management, Shandong University管道及设备利旧风险（是否存在管道及设备（铁塔、微波和光传输等）利 旧情况，如果利旧，则利旧设备相关资料及信息是否已准确获得？）：由 于标前没有对利旧管道的可用性进行勘察与确认，结果在工程实施工程中 ，由于原有管道部分不能利用，需改变原有径路，严重影响了工程的进度 与投资。【风险应对】：应对项目的工程现场尽可能进行详细的勘察，对于利旧的 工程，如：管道、铁塔、地线、电源等的可行性都必须获得客户的书面确 认。 同时，在合同签订时，对于利旧部分可能对整个工程进度带来的负 面影响应加以索赔条款。配
14、套设备需求风险（配套设备漏报、少报或技术参数错误）：在尼泊尔 GSM项目中，空调我司少报24台，集装箱少报16个，WIN卡漏报，造成 了很大的损失。【风险应对】：Turnkey的网络规划设计工作，应对配套设备需求（数量 及规格型号）的输出负责，加强专业技术人员的招聘培训。Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University工程总价风险：客户要求采用总价合同的报价方式（T/K常见现象），在时间短，难以进行详细勘察设计与网络规划的前提下，采用总价合同的报价方式将使我司面临极高的风险。而与分包商谈判中，没有一家分包商愿意签
15、定总价分包合同。 6.6.模块级风险：工程分包风险模块级风险：工程分包风险【风险应对】：在在项目启动前做好当地分包资源的建设。当接到项目时，应尽量引导客户采用单价合同的报价方式。如果一定要采用总价合同的方式，而又没有足够的时间进行详细勘察与网络设计的情况下，我司在标书报价时应该列明各项工程报价的前提条件，以此规避风险。 Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong University分包工程取价风险（是否由多家分包商询价获取市场行情价，并作为向客 户报价的基础？） ：在SC项目中，在投标前虽然找了三家分包单位，但 有两家是在投标
16、前2天才找的，分包报价根本不能反映分包征询书的要求 ，导致报价一改再改，而且不能获取相对客观的市场竞争行情价。后来在 合同谈判时，进行了多家竞争，取价方式更趋合理。【风险应对】：在标前，至少要选择3家以上分包商进行工程询价，以获 取相对合理的市场行情价，计算分包成本，并作为向客户报价的基础；在 计算分包成本时，必须考虑分包商半途退出的可能，我司重新寻找分包商 的价格差额部分进行风险补偿。唯一分包商风险：在SC项目合同谈判中，意向较大的分包商突然提出退出 ，由于只有此家分包商有隧道泄露电缆工程施工经验，泄露电缆工程再找 其他单位根本来不及，最终不但再回头找另一家分包商，还对这两家分包 尚被迫妥协让价。【风险应对】：我司中标后，对每一分包模块要分包给两家以上的分包商 ，如以上的泄露电缆工程。在分包合同签定前，不要轻易就辞掉几家而只 剩下一家分包商，要一直保持竞争牵制格局。Copyright Sun Hua 2010, School of Management, Shandong Uni
