《人力资源管理》

《《人力资源管理》》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源管理》（249页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源管理第一章 导论234你可以把我的设备，厂房， 资金，市场全部拿走，但只 要保留我的人员，几年之后，我仍将再 是一个钢铁大王！人力资源基本范畴5“如果把我们最优 秀的20名员工拿走 ，我可以说微软将 变成一个无足轻重 的公司。”比尔盖茨 微软公司CEO人才的重要性6“得人才者得 天下。”一、人力资源概念（一）含义 人力资源,英文缩写HR，是指一定范围 内的人所具备的劳动能力的总和。这种 劳动能力，构成了其能够从事社会生产 和经营活动的要素条件。78未成年就 业人口老年就业 人口适龄就业人口求业人口病残人口 家务 劳动 人口军 队服 役人 口 就学 人口 其他 人口少年人口 劳动适龄人口

2、老年人口人力资源的构成：构成已开发人力资源， 处于潜在形态的人力资源。9（二）人力资源的数量和质量 教材P27人力资源数量 劳动适龄人口总量 丧失劳动能力的人口劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口人力资源质量，即体现在劳动要素个体及群体 身上的创造社会价值的能力。（三）人口资源、人力资源和人才资源10（四）人力资源与人力资本 资本的三个突出的特点：（1）它是投资的结果和产物。 （2）在一定时期内，能够不断地带来收益。（3）在使用中会出现有形磨损和无形磨损。11人力资本就是指凝结在劳动者身上的知 识、技能和体力等存量的总和，这种资本 只能通过教育、培训、保健、交流以及实 践的总和等途径来获得，是能

3、够使价值增 值的特殊资本。12 人力资源与人力资本比较：相似：内容和形式上区别：内涵和本质上资本 收益性资源 贡献性13二、人力资源开发与管理输入阶段（受教育阶段 ）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段 ）人力资源管理人力资源开发1415三、人力资源开发与管理的研究内容工作分析员工考评人力资源规划薪酬管理员工培训员工保障管理职业生涯管理员工关系管理员工招聘与甄选人力资源开发与管理的各项职能，应 当以一种系统的观点来看待，他们之间 并不是彼此割裂、孤立存在的，而是相 互联系、相互影响，共同形成了一个有 机的系统。16人力资源管理主讲人：白静四、人的行为（一）行为链条人力资源个体需要动机行为需

4、要得到满足新的需要18（二）需要1.含义：“需要”，是指人们缺乏某种东西而产生 的一种“想得到”的心理状态，通常以对某种 客体的欲望、意愿、兴趣等形式表现出来。19202.需要层次理论美国著名心 理学家亚伯拉罕 马斯洛于1943年 在人的动机理 论一文中最早 提出的。 （Abraham H. Maslow) (1908-1970） 21物质需要精神需 要自我 实现 需要 审美需 要求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要22单项选择题 ： 以下哪种现象不能在需要层次理论中得到 合理的解释？A 一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B 穷人很少参加排场讲究的社交活动C 在陋室中苦功“哥德巴赫猜想”

5、的陈景润D 一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失 败而拒绝接受富有挑战性的工作。答案：C23243.成就需要理论 美国心理学家麦克利兰把人的高级需要 分为三类，即权力、社交和成就。权力需要友谊（社交）需要成就需要（三）动机动机，是指个人从事某种活动的心 理倾向，是人的行为发生的内在驱动力 和直接原因。25（四）行为行为，是指人们去做某种事，即人们 的某种有意识、有目的的活动。行为是个 体与环境相互作用的结果。2627五、价值观价值是指对个人有用的或重要的东西，并往 往是个人追求的东西。价值观是人们对事物的基本理念和看法。职业价值观是人们在职业、就业、工作、劳 动方面的各种具体的观念、想法

6、和价值判断 标准，也称工作价值观。人的职业价值观包括以下9个方面：1.独立经营型2.经济型3.支配型4.自尊型5.自我实现型6.志愿型7.家庭中心型8.才能型9.自由型28 请做作业一29第二章 工作分析3031工作分析基本范畴一、工作分析的概念 工作分析是对各类职位的性质、任务、职 责、劳动条件和环境，以及员工承担本职 位任务应具备的资格条件所进行的系统分 析和研究，并制定出工作说明书、工作规 范等人事文件的过程。3233whohowwherewhenwhywhatFor whomskill34 工作分析的基本要素： 主体：工作分析者 客体：组织内部的各个工作岗位 内容（或对象）：与各个岗位

7、有关的情况，包 括工作内容、责任、技能、强度、环境等 结果：工作说明书和工作规范35二、工作分析的作用工作说明工作规范位置 职务任务责任权力知识能力经验技能专业人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级工作评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系工作 分析三、工作分析流程第一，确定工作分析的目 的和结果的使用范围。第二、选择工作分析样本 。第一，选择工作分析的信息来源 。第二，选择工作分析者。第三，选择收集有关信息的方法 。 计划与设计是基础信息收集分析是关键结果表达及运用是目的制定应用文件。 培训工作分析结果使用者 。 36工作分析方法访谈 法问卷 法 观察 法工作 日志法典型 事例法37一、

8、访谈法访谈法又称面谈法，是通过与相关人员进行谈 话获得工作信息的方法。个别员工访谈 群体访谈 主管人员访谈38 优点： 能简单而迅速地收集多方面工作信息； 能了解到工作态度和工作动机等较深层次的信 息； 由工作承担者亲自描述的工作内容，具体而准 确。39 不足： 访谈过程具有技巧性，需要受过专门训练的工 作分析人员； 费口才费时间，工作成本较高； 易造成信息扭曲。40二、问卷法问卷法是通过有关人员填写经过特别设 计的调查问卷来获取工作信息的方法。41 一个典型的工作分析调查问卷通常应包括 以下几个方面的内容：（1）该工作的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例 。 （2）非经常性的特殊职责。

9、（3）外部和内部交往。 （4）工作协调和监管责任。42（5）所用物质资料和仪器设备。 （6）所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权。 （7）所准备的记录和报告。 （8）所运用的知识、技能和各种能力。 （9）所需培训。 （10）体力活动及特点。 （11）工作条件。43接上页推销员工作分析问卷（部分） 说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最 不重要的打0分）44（1） 和客户保持联系 （2） 接待好每一个顾客 （3） 详细介绍产品的性能 （4） 正确记住各种产品的价格 （5） 拒绝客户不正当的送礼（6） 掌握必要的销售知识 （7） 善于微笑 （8） 送产品上门 （9） 参加在职培训 （

10、10）把客户有关质量问题反馈给有关部门45接上页（11） 准备好各种推销工具 （12） 每天拜访预定的客户 （13） 在各种场合推销本企业产品 （14） 讲话口齿清楚 （15） 思路清晰 （16） 向经理汇报工作46接上页（17） 每天总结自己的工作 （18） 每天锻炼身体 （19） 和同事保持良好的关系 （20） 自己设计一些小型的促销活动 （21） 不怕吃苦47接上页 优点： 规范化、数量化 调查范围广 调查样本量大 费用低、速度快、节约时间48 不足： 设计调查问卷成本较高； 不容易了解到较深层次的信息； 不易唤起被调查对象的兴趣，从而影响调查的 质量； 除非问卷很长，否则就不能获得足够

11、详细的信 息。49三、观察法观察法是工作分析人员在工作现场运用感 觉器官或其他工具观察员工的工作过程，用文 字或图表形式记录、收集工作信息的方法。50 优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要 求，对于那些主要由体力劳动构成的工作进行工 作分析时非常有效，如：流水线上的工人、保安 人员等。51 不足： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处 理紧急情况的间歇性工作； 通过观察法不能得到有关任何任职者资格要求 等方面的信息，往往不足以供撰写工作说明书 之用。 52四、工作日志法工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程， 然后经过归纳、整理、提炼，取得所需工作信息 的一种工作信息获取方法

12、。53 优点： 信息的可靠性高，适合于确定有关工作职责、工 作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息； 需要投入的费用较低，对于分析一些高水平与复 杂的工作，比较经济有效。54 不足： 使用范围较窄； 整理信息工作量大，归纳工作繁琐； 工作人员在填写工作日志时会影响到正常工作 。55五、典型事例法典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作人 员的工作行为进行描述。56 优点： 直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示 工作的动态性； 由于所研究的行为可以观察和衡量，所以适用 于大多数职位的分析。57 不足： 收集、归纳事例需要耗费大量时间； 不易于对工作行为形成一个整体的认识。5859工作日志法观

13、察法访谈法典型事例法问卷调查法信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解深层次问题； 发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息遗漏分析者对工人造成压力；不易 了解任职资格方面信息；不适 用于脑力劳动程度高的岗位耗费大量时间；难以对工作完 整把握问卷设计难度高；不能准确地 描述深层次信息短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析方便；成本低员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息； 适合体力劳动为主的

14、岗位方法优点缺点第三章 人力资源规划61组织与组织战略一、组织模式组织是指为了达到特定的目标而通过 分工协作与不同的权力责任所构成的人 的集合。62组织结构是组织在解决分工关系、部 门化、权限关系、沟通与协商、程序化 五个问题所形成的组织内部分工协作的 基本框架。63（一）直线制组织车间主任车间主任车间主任班组 班组 班组 班组 班组 班组厂 长6465（二）直线职能制组织（简称U型组织）厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组66（三）事业部组织（简称M型组织）总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售

15、科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部67（四）矩阵制组织结构（项目型组织结构 ）厂长职能 部门 （1）职能 部门 （2）职能 部门 （3）职能 部门 （4） 甲产品项目小组乙产品项目小组丙产品项目小组68二、现代组织特征虚拟化扁平化灵活性柔性化现代组织特征可塑性三、组织战略（一）含义组织战略是组织在市场经济、激烈 竞争的环境下，在总结历史经验、调 查现状、预测未来的基础上，为谋求 生存和发展而做出的长远性、全局性 的谋划或方案。6970组织战略体系总体战略：专业化战略 多元化战略等 经营战略：成本领先战略差异化战

16、略集中化战略等 职能战略：生产管理战略市场营销战略人力资源战略等71海尔的腾飞 海尔发展战略创新的三个阶段:1. 名牌战略阶段 2. 多元化战略阶段 3. 国际化战略阶段72中联扩张的代价 中联公司成立于1992年，是经国务院批 准注册的国有大公司。 几年后，没有像样的主业支撑，没有知 名的品牌挑台，再加上内部管理上的混 乱。 1997年，国务院对该公司进行全面清理 整顿。73 海尔：发展目标明确、质量管理、发展战略制定 得当 中联：无明确发展目标、无整体战略规划、盲目 扩张、无主业、无品牌、内部管理混乱、缺少核 心竞争力 启示：正确的战略和科学的管理是组织成败的关 键。74人力资源规划基本范畴一、含义 人力资源规划（简记HRP），是指组织从 自身的发展目标出发，根据其内外部环境 的变化，预测组织未来发展对人力资源的 需求，以及为满足这种需