关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度

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1、2010/10/18 通过卓越的关键客户管理 提高销售业绩和客户忠诚度内容2关键客户管理的概念和客户规划的总 原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划为何要推行关键客户管理？驱动因素客户使用的产品和 服务种类多样化产品日益复杂服务的针对性要求 增加竞争激烈化关键客户管理的优势建立与重点客户沟通 的专门渠道实现对重点客户的密 切联系和随时接触针对重点客户要求采 取非常规化的行动， 提供针对服务调动公司各方面资源 为重点客户服务关键客户管理的原则1. 比你的客户更了解你的客户 2. 走在你客户的前面而不是亦步亦趋 3. 客户管理实际就是关系的管

2、理 4. 对症下药帮客户成功地解决问题 5. 要主动进取而不是被动接受 6. 以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧 7. 结果固然重要，客户发展的过程也要重视 8. 成功的经验要在组织内迅速推广 9. 创造性地吸取其他企业的成功经验 10. 建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍典型的问题高级经理从客户计划中获得的价 值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带 来的效益成功的客户规划流程必须遵守七 项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求

3、的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配价值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用关键 客户80%的客户通常只占20%的 销售/利润重要客户客户价值金字塔 在当前或潜在的 经济价值中对公 司的成功至关重 要 在当前或潜在的经济价 值中对公司的成功重要 就单个而言，对公司的 利润率不会产生重大影 响客户总价值价值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用在一定时期内对 总产品/服务销售 的利润贡献销售

4、、服务和客 户关系维护的成 本新产品/服务开发的学 习价值 技能培养 推荐潜力无形价值客户总价 值价值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用确保客户计划符合客户需求1. 了解影响客户业 务的趋势2. 了解客户对您的 产品的影响3. 以竞争态势和客户优 先考虑为基础，将措 施按优先程度排列发生作用的力量客户的影响 客户优先考虑Customer4. 明确价值定位1.2.3.4.力量对所提供的 产品/服务的 影响价值定位员工参与目标重点资源分配客户作用高级管理层作用IT 行业范例 关键客户管理小组架构销售人 员系统集成人 员客户经理辅助人员营销人员客户支持人 员财务代表分区经理内容11关

5、键客户管理的概念和客户规划的总 原则关键客户管理的构成要素和实施要点关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能关键客户规划成功的关键客户管理应包括以下几个方面今天讨论的重点12人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励关键客户战略有效能的 销售技能有效率的客 户覆盖面关键客户规划关键客户规划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩 的前提有效率的 客户覆盖 面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励1. 确定主要顾客群及优先顺序 2. 制定清晰的目标 3. 开发有竞争力的价值定位 4. 定义销售人员的角色任务步骤关键客户战略13制定企业细分策

6、略时需要处理的 问题 我如何确定 企业细分客 户群? 我的目标客 户是谁? 他们的需求 是什么? 我能向客户 提供什么价 值定位 ? 我该作何种 选择才能确 保我所提供 的服务的必 要成分?我应该面向谁?我能提供什么 ?我如何服务、支持 、沟通和留住客户 ? 我如何为客户服务 ? 我应该怎样组织以 便为我们的客户提 供最佳服务? 我需要什么资源以 便有效地为客户服 务? 人力资源、系统 等 我如何重新获得客 户青睐?问题:我以什么价格 提供? 我如何确定 产品标价? 我如何决定 折扣? 我如何确定 退出价格?客户状态现有客户新增客户第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群规模大型企事

7、业单位、 机关中小型企 事业单位 、机关普通居民 用户工具 常用的划分客户群的方法客户类型利润贡献关键购买因素技术复杂型客户服务响应型客户一般客户 尖端技术 按客户需要定制 领先市场 较短的交货时间 需求不稳定 达到规格 价格具有竞争力30%20%50%100%第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模实例：电子行业 整体市场细分 提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值服务？ 什么类型？ 规模 业务类型 态度/使用 何地？地理位置？ 什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会提高现有客 户的使用率

8、新增客户现有客户工具提高现有 产品的使 用率交叉销售 其他产品提高价格/ 改善产品 组合排除不赢 利的客户 和低价值 服务核心产业 的新客户非相关 产业的 新客户新客户现有客户潜在业务现有客户工具第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会确定销 售潜力差距销售现有业务新客户取得的成果搁置计划出击伺机而动马上行动排除不赢 利客户价格上涨新客户交叉销售其 他产品增加现 有产品 的份额工具第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序大小成 功 的 可 能 性大小客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%20%50%100%第二步：制定清晰的目标实例：电子行业21.6%40.0%现

9、有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分领先市场支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出10-15%技术复杂型客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一 保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格 与同类产品在价格上保持一致一般客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二 “我们可以达到您对规格的要求” 及时交货 质量有竞争力 稍高于同类设备 非最尖端技术大公司的MIS主管目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的IBM 安全 “不会输的赌注”，因为： 可靠的

10、设备 按用户具体需求设计的设备 维修人员对故障的反映迅速有效“今晚你可以好好睡了”技术复杂型客户一般客户 关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标第四步：定义销售人员的角色任务 真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员(包括内部及客户 方)的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定位实例：电子行业确定真实产品成本的两种方法确定产品成本的方法何时用于定价决策长期增量成本 (LRAIC)总是使用，但当产 品的产能利用率低 于有效产能利用水 平时除外边际成本用于产品的产能利用 率较低时实现网络充分利 用时的产品成本在网络有产能闲 置的情况下，每 增产一个单位的 产品的成

11、本定义产能利用率 是关键决策 标准结构化的决策树或许对确定各项决策 有一定的帮助价格 决策树范例举例是否可以通 过当前价格 减去最大折 扣的方式， 向客户推出 制胜的价格, 是否有机会 将客户转到 低成本网络 /平台 （基于 LRAIC)新网络所节 约的成本是 否足以支持 制定制胜的 价格？新网络的使 用率是否过 低?维持原有定价 和折扣方法转到新的网络，根据 较低的LRAIC网络成 本改变给客户的价格当前网络的 使用率是否 不足?未决事宜由管 理层决策使用边际成本法， 重新确定产品的成 本并向客户制定新 的价格是否否是是是是不否未决事宜由管 理层决策否关键客户战略关键客户规划提高效率和增进效

12、能是关键客户 管理的主要内容人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励有效率的 客户覆盖面有效能的 销售技能27效 率效能造成“销售损失”的原因有待提高 的方面:市场总 目标效率效率/效能效能实际完成 的销量100%25%30%10% 35%未接触 客户接触但未 认真对待认真对待 但未达成 销售关键客户战略关键客户规划提高销售效率，增加客户覆盖面人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励有效率的 客户覆盖 面有效能的 销售技能30现有销售人员有效率地配置主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进 销售的途径。改进幅度可以通过客户类

13、型和销售周期来预测，也可以通过 查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理 。在改进的速度方面，它要快于效能问题宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客 户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少 ，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标， 就象销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾 客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通

14、，文案工作 等效率的含义微观方面：宏观方面：用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？提高微观效率,特别专注于金牌客户金融类客户现状（2001，79月）*其20名销售经理，月工作时数160小时计，名名客户均等分配时间昆明金融证券类客户举例前十名大客户100%=45个833万元（9600小时） 20人/时十一至二十名 大客户其余大客户 针对关键客户（即价值创造潜 力最大的客户）资源分配比重 较低 销售重点在于为重点行业的重 点客户分配最优人才和最大的 销售力度，以提高该部分客户 的收入利润创造潜力大客户数销售收入 销售人员的

15、时间分配产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议普通的销 售队伍40-50%15-25%与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 人事业绩好的 销售队伍提高微观效率，尽量增加产生收入的活动提高微观效率的工具 销售人员工作时间表目前客户经理的平均时间分配，8小时/天计开发客户关系 面对面接触 了解客户需求接受帐目 业务宣传开发客户关系 面对面接触 了解客户需求接受帐单 业务宣传销售内部管理 内部协调、关系处 理（50） 与技术人员商议解 决方案（25） 整理客户资料（25 ）培训临时性事 务管理交通减少内部协调和事务性工作的损耗 提高客户开发的质量有限的客户管理经验 不满意有效的客户管理 流程 内部时间利用不合理经验丰富 全面掌握客户 管理流程 显著的时间花 在客户发展上最佳客户管理 规范昆明举例 百分比一般的 客户管理规范效率时间/经验关键客户战略关键客户规划增进销售效能，提高客户利用率有效率的 客户覆盖 面人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励有效能的 销售技能36销售人员效能主要原则： 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期) 决定的 要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关