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1、1The Toyota Way 精實標竿企業的14大管理原則2競爭環境下企業追求的境界lRight Customer lRight Cost lRight Quality lRight Products lRight Place lRight Status lRight Time lRight Quantity 3內部外部內化挑戰創新勇氣合作關懷溝通客戶導向持續改善尊重人性和諧的3C革新的3C每天貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風Toyota Way4精實製造 Lean ManufacturingToyota DNA 雙螺旋改善（Kaizen）平準化豐田模式和豐田生產制度是豐田公司DNA的雙
2、螺旋即時生產（JIT）自働化了解與激勵員工單件流程作業企業的DNA就是企業的文化和流程5Toyota Way 14大管理原則 4P解決問題 （持續改善與學習） Problem Solving員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長） People / Partners流程（杜絕浪費） Process理念（著眼於長期的思維） Philosophy挑戰尊重與團隊合作現地實物改善透過改善已達到持續的組織型學習。 親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。 決策不急躁，以共識為基礎，撤底考慮所有可能選擇，快速執行決策栽培能擁抱並實現公司理念的領導者。 尊重、發展及挑戰公司員工與團隊。 尊重、挑戰
3、與幫助供應商管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。建立浮現問題的無間斷流程。 實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。 使各製程工作負荷水準齊一（平準化） 一出現品質問題，就停止生產（自働化） 使職務工作標準化，已達到持續改善。 使用顯而易見的控管，使問題無所隱藏。 只使用可靠的、經過測試的技術。6豐田生產制度 TPS House Diagram即時生產自働化 （就地品管） 使問題顯現透過杜絕浪費以縮短生產流程，達成下列目標： 最佳品質、最低成本、最短期置期、 最佳安全性、最高員工士氣人員與團隊挑選 共同目標人事系統決策 交叉訓練挑選 共同目標人事系統決策 交叉訓練
4、減少浪費持續改善一出現問題便自動停止 安燈（視覺訊號） 人員與機器分開 防止錯誤 就地品管 解決問題的根本原因（五個為甚麼）均一的生產（平準化） 穩定且標準化的流程 視覺管理 豐田模式理念在正確時間生產正確 數量的正確零組件花時間規劃 持續性流程 後拉式制度 快速切換 整合後勤作業以 架 構 為 基 礎以 人 員 為 核 心7技術體系企業教育、開發、人力資源、5S全面質量管理防錯體系低成本自動化Lcia設備的快速切換SMED設備的合理佈置Layout標準作業作業標準多能工作業員良好的外部協作不斷暴露問題，不斷改善尊 重 人 性 ， 發 揮 人 的 作 用看板管理質量保證小批量生產均衡化生產同步
5、化生產JIT生產模式消除浪費降低成本 柔性生產提升競爭力經濟性適應性公司整體性利潤增加全員參加的改善和合理化活動（IE）8Toyota Way 的事業原則 長期理念Stages (4)Stages (4)理念（著眼於長期的思維）解決問題 （持續改善與學習）員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）管理決策以長期理念為基 礎，即使必須因此犧牲短 期財務目標也在所不惜91、企業決策須以長期理念為基礎現在和將來都能賺錢淨利潤(NP)投資報酬率(ROI)現金流量(CF)企業目標:財務目標:作業目標:有效產出(T)存貨(I)營運費用(OE)製造週期企業理念與使命:客戶 價值社會
6、價值經濟 價值10Toyota Way 的事業原則 正確的流程方能產生正確結果Stages (4)Stages (4)理念（著眼於長期的思維）解決問題 （持續改善與學習）員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）建立無間斷的作業流程以使問題浮現。 實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。 各製程工作負荷水準齊一（平準化） 建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質的文化（自働化） 職務工作與流程的標準化是持續改善與授權員工的基礎。 使員工及流程只使用可靠的、已經經過充 分測試的技術。 顯而易見的控管，使問題無所隱藏。112、正確的流程方能產生正確結果有價值的作業流程投入作業檢
7、測作業檢測產出 流程績效的主要測度準則 是什麼？ 流程績效同目標之間的差 距是什麼？關鍵問題差異範圍的單 位和量流程輸出測度CTC 問題CTC問題的操作定義是什麼？客户認知變異範圍客户看到的是什麼？跨部門流程图產生CTC输出的流程為何？服務品質成本實現價值分销商内部OEM 用户客户期望客戶的主要期望記分卡要測度什麼？差距項目群項目群項目項目項目項目項目縮小差距所需要的專案是什麼？貫性且不間斷12豐田生產制度的核心：杜絕浪費l 生產過剩 l 在現場等候的時間 l 不必要的運輸 l 過度處理或不正確的處理 l 存貨過剩 l 不必要的移動搬運 l 瑕疵 l 未被使用的員工創造力價值系統的八大類浪費政
8、（決）策的浪費13傳統改善與精實改善原物料市場EBACD去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置期， 可以促成最佳品質、降低成本，以及改善安全性與員工士氣管理 材料 生產 支援Cell CellCellCellCellCellCellCell供應商客 戶CellCellCellCellCellCellCellCellCellCell整合整體規劃分部實施 移動時間移動？數量移動？設計 需求Cell14單件流程作業 One piece-flow cell9570805540120D8075鼓緩衝原料原料由 鼓 決定 生產計畫由 緩衝 保證有效產出由 繩子 控制發料交運緩衝組裝 緩衝由鼓的節拍（ takt
9、 time ） 來決定物流速度( Drum-Buffer-Rope )看板系統做為需求緩衝 不生產不需要的零組件平準化來控制流程啟動153、後拉式生產避免過剩企業(資金)資金流出 財務與成本控制(資金流/工作流) 資金流入供應 市場採購 原物料加工 半成品裝配 成品銷售 成品分銷商 商品需求 市場企業(物料)需求資訊/工作流供給資訊/增值流/物流/工作流支援條件 : 知識管理/人力資源管理/全面品質管理/資金營運管理供需鏈 = 價值鏈16INFORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssupplierspowoforecast傳統作法實施前階段17階段階段
10、 1階段 2階段 3客戶訂單製令單採購訂單PullPushPushPullPullPullPullPullPushJIT的實施階段18INFORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssuppliersreferenceJUST-IN-TIME 實施後階段19JIT的成功關鍵l及時供補的理念是持續的改善和消除所有 可能的浪費，一定要組織內所有單位的每 一個人都投入心力一起來做才會成功。 l並不是引進看板系統就能號稱JIT，看板其 實比較像是JIT的結果而不是JIT的原因。 l在使用看板之前一定要先做改善，也就是 消除部分的浪費。引進看板之後再繼續的 改善，消
11、除更多的浪費。 204、使工作負荷平均（平準化）加工任務 計劃/確認/發行產能需求計劃工作中心產能生產途程可用 產能需用 產能需用 負荷平衡 負荷工作中心平均產能未結訂單計劃訂單負荷小時時段多少負荷? 需用產能? 可用產能? 平衡負荷?只生產下工程需要的數量排程依據最慢的那個工作中心21三個MMuda 浪費Mura 不均衡Muri 負荷過重在客戶需求時彈性生產 降低未能售完的風險 平衡員工與機器設備使用 使上游流程及供應商面臨平順的需求22遊戲紀錄DayWCR1 WIP Ro MoWCR2 WIP Ro MoWCR3 WIP Ro MoWCR4 WIP Ro MoTotal Ship WIP
12、D13 10 70 10 72 5 50 8 55 0 D24 10 91 10 85 5 50 8 55 0 D36 10 81 10 88 5 50 8 55 0 D4 4 10 122 10 910 5 60 8 66 0WCR1 工作中心 WIP 庫存 Ro 標準產出 Mo 真正產出 Ship交貨量材料產品過程1過程2過程i過程j過程m過程n從原材料到成品的流動過程骰子遊戲l 前後7道工序 l 平均産能3.5件/天（Max=6, Min=1） l 7道工序一天內可以完成 l 每月（20天）産量多少？ 23遊戲結果l 實際交貨量3.5*20 l 原因在於l 造成大量時間在等料加工、等待設
13、備 l 最終的結果是各道工序效應的累加，而且是負 的效應的累加統計波動依存關係：一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發生之後才能發生 依存關係24平準化無間斷流程 後拉式制度 工作標準化 視覺管理 控管前置期維 持 穩 定 均 衡 的 客 戶 需 求使客戶需求和 均衡的時間表 相配合 訂定提供不同 種類產品（服 務）所花費的 標準時間25企業涵蓋的生產計劃模式運送製造裝配採購存貨生產等待總生產時間 運送製造裝配採購裝配生產等待總生產時間 運送製造裝配採購接單生產等待 總生產時間運送製造裝配採購訂購生產等待 總生產時間A. 存貨式生產 (make-to-stock， MTS) B. 接單式裝配
14、 (assemble-to-order，ATO) C. 接單式生產 (make-to-order， MTO) D. 依客戶訂購而生產(build-to-order， BTO) 265、建立立即暫停，以解決問題庫存（WIP）看板張數減少存貨讓問題浮現出來運輸問題 缺勤問題動作浪費準備時間長機器故障計畫性差生產線不平衡品質問題其他問題27傳統思維：忽視產能現場排程變長現場忙於 錯誤的事情重要的工作被延遲部份零件的 提前期增加材料提前 發放到系統交貨表現受影響 庫存增加不重要的工作 被放在前面產生加班營運費用增加需求變化增加產能被忽視不能停線28在源頭解決問題l使用單件流程作業和安燈制度定點生產 線
15、停止制度 l親自到現場查看 l分析問題 l問五次為什麼 l使用對策與防範錯誤來解決問題 l標準化作業因為豐田公司早就已經明白，在源頭解決問題為下游的運轉省錢省事省 力。不斷地發現問題、隨時解決問題，就可以消除浪費現象，生產效率 隨之節節攀升。296、職務工作的標準化l生產間隔時間（以客戶要求的速度完成一項工作的時間） l順序步驟（執行工作的順序步驟或流程順序） l存貨量（以客戶需求的數量拉式需求+緩衝）307、使用視覺控管維持（Sustain） 管理者定期稽核 以維持紀律標準化（Standardize） 訂定規範已完成前3個S整理（Sort） 把極少使用到的項目 標示成紅色標籤並 從工作區域移開條理（Straighten） 為每一項零組件或工具 規劃固定放置位置整潔（Shine） 保持整潔杜絕浪費視覺控管的基礎5S318、使用成熟可靠的技術制 度 化合 理 化標 準 化資 訊 化解決問題最終還是靠人32Toyota Way 的事業原則 發展員工與事業夥伴為組織價值Stages (4)Stages (4)理念（著眼於長期的思維）解決問題 （持續改善與學習）員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）栽培那些
