绩效考核知识培训课件

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1、绩效考核知识培训绩效考核知识培训的主要内容绩效考核知识培训的主要内容 为什么要做绩效考核 如何理解绩效考核与绩效管理 如何设定绩效考核指标 绩效管理成败关键-部门管理者 绩效考核结果的运用模块一 为什么要做绩效考核 茫 盲忙不茫然 定战略不盲目 找障碍不瞎忙 抓重点为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：我们不知道我们不知道我们不知道我们认为我们认为我们认为我们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：我们认为做这项工作对我们没有出现的障碍我们认为其他的事我们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？问题反馈 无反馈或无效

2、反馈行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受后果 后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事为什么企业需要绩效管理为什么企业需要绩效管理松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如 果缺少对业绩、能力的制度性考核， 我们只能依赖一线监督者的意见做出 人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就 会出现不平、不公，导致不满，损害 士气和效率等等。”为什么企业进行绩效管理为什么企业进行绩效管理给做出绩效的人一个正确的评价；让

3、他明白还有多少可以再改变、再提 高的，总结经验找差距；明白绩效的目的与作用的过程，不断 分析管理者给出的工作条件、分配方 式是否合理，能否加以改变，提高绩 效模块二 如何正确理解绩效 考核与绩效管理 什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理：指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经 理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式， 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员 工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理

4、帮助员工清除工作过程中的障碍， 提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩 效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。什么是绩效考核什么是绩效考核是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩 效 管 理绩 效 考 核 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向 目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个 体目标相关。考

5、核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来确定 他们的能力如何最有效地在组 织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程；是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程，以增加实现 短期和长期目标的可 能性。组织目标分解 工作单元职责绩效计划: 活动：与部门经理、员 工一起确定绩效指标、 考核方式。 时间：新绩效期开始绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效评估： 活动：评估

6、部门及员工 绩效。 时间：绩效期结束时绩效 管理 循环评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图Management By Objective: MBO目标管理(月度重点工作）Key Performance Indicator KPI关键绩效指标工作目标设定效果评价 GS定性指标绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法绩效考核的模式绩效考核的模式设立目标绩效记录及绩效打分个人发展结果汇总及 绩效面谈绩效管理部门绩效考核权重分配部门绩效考核权重分配相关部门员工评（ 2人）相关部门负责人 评（2人）副总经理评（1 人）总经理评MBO（30%

7、）12%16%20%24%KPI （30%）12%16%20%24%GS （40%）12%16%20%24%被考核部门总经办人事部考核小组启动考核审核考核指标自评小组考评总经理考评反馈各部门绩效结果申诉申诉评定及处理汇总综合 考评结果制定月度考核指标确认通报考核成绩 核算考核薪酬考核结束组建评审小组部门绩效考核的流程步骤解析时限各部门根据下个月度计划完成下个月MBO和KPI考核指标修订。每月28号前完成绩效专员评审考核指标，总经理审核通过为准。每月2号前完成评审小组的组成：普通员工2人、部门负责人2人、副总1人、总经理1人每月月会上评审小组考评，考评过程必须公平公正，各考评成员必须独立完成，禁

8、止 交头接耳相互串通袒护现象，一经发现考核成绩作废，并扣除相关人员当 月绩效工资。月会后绩效专员汇总考评结果，并及时反馈被考评部门。考评结束后1个工作 日内完成被考评部门审核考评成绩，确认后签字，不服的可向评审小组申诉，注明 申诉理由接收反馈成绩后1个 工作日内有效评审小组就部门申诉理由作出评核和处理，并注明处理结果接受申诉后3个工作 日内完成 人事部核算最终考核成绩，并于公告栏内公布2周。每月10日前公布部门绩效考核流程(解析）个人绩效考核个人绩效考核个人绩效考核的操作指引 步骤一：设定MBO目标 步骤二：设定KPI行为 标准 步骤三：GS指标的设定 绩效目标的沟通模块三 如何设定绩 效考核

9、指标目标管理（目标管理（MBOMBO）-步骤一步骤一目标确定执行计划检查调节评价目标管理的目标管理的缺点缺点（MBOMBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的发现不同了发现不同了 吗？吗？设立目标的设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应

10、的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步目标目标 VS VS 标准标准目标： 对要达成的结果 的一个表述 更适于经理们和 专业员工等涉及 个人项目的工作标准： 是一种延续的，须 一次又一次地准则 更适用于从事日常 需要及重复性作业 的工作目标设定窍门目标设定窍门小测验小测验 1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错 误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理

11、费用不超过 10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的 电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销 售量增加200000美元两熊赛蜜两熊赛蜜-考核方法考核方法黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从

12、不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿 的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励两熊赛蜜两熊赛蜜-考核结果考核结果黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多 飞起来就越慢，每天

13、的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖 励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜 蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息 ，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其 他蜜蜂分享。棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作 ，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后 回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负 责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部 分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。KPIKPI关关 键键 绩

14、绩 效效 指指 标标-步骤二步骤二q什么是关键绩效指标？关键业绩指标（Key Performance Indicator， KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的 最能代表绩效的若干关键指标体系q关键绩效指标的特点？q重要性，要从全面的角度衡量组织的战略； q可操作性，明确的定义和计算方法； q敏感性，正确区分出绩优绩效与绩劣绩效； q可控性，内容是该职位人员控制范围之内。管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。！KPIKP

15、I绩效指标设计的原则绩效指标设计的原则的选择标准的选择标准1.指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。2.指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较 3.指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。4.指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。绩效管理是公司战略管理的重要组成部分绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命战 略公司战 略目标 指标部门目标 指标岗位职责 指标环 境 参 数公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的。的确定流程的确定流程成立小组收集信息分解指标收集修正反馈定稿签