绩效考核体系说明与设计指导

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1、内部机密n绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标n实施计划目录1内部机密n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同 时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于 企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意 ，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地 发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目 标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到

2、最终的策略目标神威绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上2内部机密整合性的绩效管理体系策略面n企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率流程面n建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力n整合资源

3、分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效n强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效组织文化面n确认与绩效管理有关的重 要技能n清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色n创造企业以绩效为导向的 新文化与行为信息技术面n信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据 ，使绩效结果更即时化与 透明化绩效管理体系的指导原则成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面3内部机密结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面

4、平衡计分卡(Balance Scorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡

5、有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力n平衡计

6、分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备 和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息 相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的 市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩 效指标新增的绩 效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力4内部机密指标间应有明确的因果关联绩效管理体系的指导原则平衡计分卡

7、的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结 果 导 向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过 程 导 向(+)正面影响( + )( + )( + )示例5内部机密由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总子 公司

8、负责人部门经理企业目标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等)提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等）关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标关键 成功 因素/ 指标示例6内

9、部机密n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效” 和 “全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的: 无论是个人或

10、是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标 起着至关重要的作用内部机密目录n绩效管理体系的指导原则n细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标n实施计划8内部机密行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和 绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标

11、组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩绩效考核管理体系 计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整绩效考核体系设计 /调整绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法 及调整 关键绩效指标及权 重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够 更

12、紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程9内部机密通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要时间12月1日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整及绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会*，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整提出部门关键

13、绩效指 标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适 应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨

14、论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司 进行的配合结束否是A123456798组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系 设计 /调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程10内部机密时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办 法细则形成绩效考核体系草 案提交总经理总经理召开董事会讨论审阅并讨论绩效 考核体系修改形成正式文件交由总 经理签署下发讨论通过解散绩效考核项 目委员会接受绩效考核体 系规

15、定和要求人力资源部组织绩效考核管 理流程人员绩效考核管 理流程对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系 设计 /调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）11内部机密时间进行绩效考核指标 收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报 考核结果人力资源部开始总经理各部门财务部结束12356考核结果与部门人员 绩效考核挂钩4考核结果与部门人员 培训挂钩每个月底 及 年底绩效考核体系设 计/调整流程

16、组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计 /调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程用组织绩效管理流程考核部门绩效12内部机密并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现时间每月底 及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核 结果总经理人力资源部开始财务部副总/ 分公司经理部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据 ，并提供考核意见审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据 ，并提供考核建议把员工绩效考核结 果通知各个员工接受并调查处理员 工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖 金评定个人绩效考核结果存 档,备晋升降级淘汰以 及培训计划参考部门绩效考核结果与副总/分公司经 理讨论其绩效与部门总监/经理 讨论其绩效与部门员工讨论其 绩效56102134789111213绩效考核体系设 计/调整流程组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计 /调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程13内部机密企业发展部主要负责企业与部门及个人绩效管