如何做好工程项目管理

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1、 工程项目管理工程项目管理PROJECT MANAGEMENTn工程项目管理组织主要包括：（1）工程项 目发包模式；（2）工程项目管理组织机构 的建立、运行、调整，以及职能的划分。 n本章主要介绍:第一节 工程项目组织模式第二节 工程项目组织规划设计第三节 项目业主/项目法人第三节 工程建设监理第四节 工程设计和施工单位第二章 工程项目管理组织返回第三章本节的内容有:一、建筑师/工程师项目管理模式二、设计施工总包三、工程项目总包四、CM模式五、BOT模式返回章第一节 工程项目组织模式一、建筑师/工程师项目管理模式建筑师/工程师1.施工总包业 主总承包商分包商分包商分包商图2-1 施工总包示意图

2、2. 分项直接承包业 主承包商承包商承包商设 计监 理分包商分包商图2-2 分项直接发包示意图返回二、设计施工总承包业 主总承包商设计分包施工分包监理设计分包施工分包图2-3 设计施工总承包三、工程项目总包工程项目总包也称一揽子承包，或 叫“交钥匙”(Turn-key)承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和条件，只 概略地提出一般意向，而由承包商对工 程项目进行可行性研究，并对工程项目 建设的计划、设计、采购、施工和竣工 等全部建设活动实行总承包。 四、CM模式业 主建设经理工程设计承包商承包商承包商2-4 CM模式示意图初步设计 缩短工期详 细 设 计 招 标 文 件 招 标 施 工 (

3、a) 总承包制(b) CM 制图2-5 总承包制和CM制比较图业主 审查 批 选定 竣工 要求 初步设计 批准 详细设计 准 招标文件 招标 总包 施工 投产五、PM、PMC PM，Project Management 项目管理服务 PMC， Project Management Contractor 项目管理承包六、BOT模式BOT（Build-Operate-Transfer），即“建 造运营转让”模式，是一种基础设施建设管理的方式。它是经政府特许，将某些 基础设施项目转让给私营公司(如国外公司)去融资、建造和运营，而不需要政府负责 项目资金的计划和准备。BOT建造方式80年代首先出现在土

4、耳其，后很快被世界上许多国家采用，尤其在 东南亚一些国家中被较多采用。sBOT建造方式一般适用于：道路、桥梁、交通隧道、供水、港口、水电站、电 信等基础设施建设。s 在实践过程中，BOT演化成其他一些方 式： BOO方式 (Build-Own-Operate) BOOM方式 (Build-Own-Operate- Management) BOOT方式 (Build-Own-Operate- Transfer)BOT建造方式的主要各方： s （1）政府（中央或地方政府）。工程所在 国政府是工程项目的最终所有者，一般充 当项目发起人的角色。 s （2）特许或私营项目公司。特许或私营项 目公司一般由

5、财团、承包商、设备供应商 及维修和经营项目的公司等所组成的公司 或联合体。有时项目所在国政府也会参加 项目公司，虽然政府参与投资有利于提高 项目的可信度，但也会引发政府干预项目 的运营问题，这是特许或私营项目公司所 不欢迎出现的情况。s（3）施工联合集团。施工联合集团公司可来自不同国家，一般也有当地或地区性 ，公司作为分包商参与项目。BOT项目基本上是由国际公司组织和协调的，以便贷 款人相信项目能在预算范围内按时完成项 目。 s （4）保险公司。贷款人为降低贷款的风险，常要求项目公司向保险公司投保 ，并以此作为发放贷款的先决条件。特许或私营项目公司典型结构如图2-6。图2-6 BOT项目参与各

6、方的关系经营者股东贷款协议股东协议政府施工 集团交钥匙建设合同特许或私营 项目公司银 行s在BOT建造方式中特许协议是 核心。它明确了特许期内政府与项目公司的权和义务，反映了双方的风险与回报。其内容包括项目性能或功能要求、建设投资与资产寿命、竣工日期及特许期限、产品价格及价格调整、原料供应、不可抗力、移交条件及仲裁等事项。 返回节第二节 工程项目管理组织规划设计 不论是业主的项目管理、设计单位的 项目管理、监理的项目管理，还是承 包商的项目管理，均需建立一科学的 管理组织机构，这是实施项目管理的 基础。 项目组织规划设计（Organizational Planning）的目的是：在一定的要求和

7、 条件下，制定出一个能实现项目目标 的理想的管理组织机构，并根据项目 管理的要求，确定各部门职责及各职 位间的关系。 一、工程项目管理组织规划设计原则（）目的性原则。（）高效精干的原则。（）管理跨度和分层统一的原则。（）业务系统化管理的原则。（）弹性和流动的原则。（）项目组织和企业组织一体化原则 。二、工程项目管理组织规划设计依据 1.项目内在联系（Project Interfaces） 技术联系（Technical Interfaces） 组织联系（Organizational Interfaces） 个人间的联系（Interpersonal Interfaces） 2人员配备要求 3制约和

8、限制 组织结构（Organizational Structure）形式的特性 项目管理班子的偏好 指望的工作分工（Expected Staff Assignments） 三、项目组织机构的一般形式 项目管理组织机构形式较多，这里仅 介绍几种典型形式：直线制、职能制 、直线职能制、矩阵制。(1)直线制。它是一种线性组织结构 ，它的本质就是使命令线性化，即每 一个工作部门，每一个工作人员都只 有一个上级，如图所示。AB1B2B3BnC11C12C31C32Cn1Cn2. . . . .图27 直线制组织系统示意图（）职能制。 职能制组织系统的特点是强调管理职 能的专业化，即将管理职能授权给不 同的

9、专门部门，这有利于发挥专业人 才的作用，有利于专业人才的培养和 技术水平的提高，这也是管理专业化 分工的结果。然而，职能制组织系统 存在着命令系统多元化，各个工作部 门界限也不易分清，发生矛盾时，协 调工作量较大等弱点。图是职能制组织系统示意图。AB1B2B3BnC1C2C3C4图28 职能制组织系统示意图（）直线职能制 直线职能制组织系统吸收了直线制和职能 制的优点，并形成了它自身具有的优点。 直线职能制把管理机构和管理人员分为两 类：一类是直线主管，即直线制的指挥机构 和主管人员，他们只接受一个上级主管的命 令和指挥，并对下级组织发布命令和进行指 挥，而且对该单位的工作全面负责。另一类 是

10、职能参谋，即职能制的职能机构和参谋人 员。他们只能给同级主管充当参谋、助手， 提出建议或提供咨询。图29是直线职能制系统示意图。ASSB1B2B3SSSSC11C12C31C32图29 直线职能制系统示意图（）矩阵制 s 矩阵制这种组织方式是为适应在一个组 织内同时有几个项目需要完成，而每个 项目又需要有不同专长的人在一起工作 才能完成这一特殊的要求而产生的。 s 矩阵制的最大优点表现在：解决了传统 模式中企业组织和项目组织相互矛盾的 状况，把职能原则与对象原则融为一体 ，求得了企业长期例行性管理和项目一 次性管理的统一。 图210是矩阵制系统示意图。AC1C2C3B1B2B3图210 矩阵制

11、系统示意图四、项目经理项目经理（Project Manager），即项目之 负责人也，他是项目组织机构中的最高管理 者或称指挥者。 1项目经理的地位和作用 （1）项目经理是企业法人代表在项目上的全 权委托代理人。 （2）项目经理是协调各方面关系，使之相互 紧密协作、配合的桥梁和纽带。 （3）项目经理对项目实施进行控制，是各种 信息的集散中心。（4）项目经理是工程项目责、权、利的主体 。 返回节2项目经理的任务和职责 任务： （1）确定项目管理组织机构并配备人员，制定规章 制度，明确有关人员的职责，组织项目正常运转 。（2）确定项目管理阶段目标，进行目标分解， 制定总体控制计划，确保项目建设成功

12、。 （3）及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报 价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策 、财务工作决策、资源调配决策、进度计划决策 等。 （4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合 及经济、技术关系，代表企业法人代表进行签证 。（5）建立完善的内部及对外信息管理系统。（6）实施合同，处理好合同变更，搞好有关单位 的协作。 职责：（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的 有关法律、法规和政策，执行企业的各 项管理制度。（2）严格财经制度，加强财经管理，正 确处理国家、企业与个人的利益关系。（3）执行工程项目合同中由项目经理负 责履行的各项条款。（4）对工程项目活动进行有效控制， 执行有关

13、技术规范和标准，积极推广应 用新技术。 项目经理的素质 （1）思想政治素质：（2）技术业务素质：（3）领导素质： （4）实践经验及技能素质： （5）身体素质： 第三节 建设项目业主/项目法人本章主要介绍：一、业主和项目法人的概念二、我国建设项目主体沿革三、项目法人的设立四、项目法人组织形式和职责返回章一、业主/项目潜的概念v业主是伴随着私有制而出现的一个名词 。v 在西方国家中，业主就是投资者。建设项目 业主就是该建设项目的投资人，是项目资产 的所有者，项目收益的获得者，项目建设风 险承担者和项目建设贷款的债务人。v在我国公有制的条件下，真正的建设项目业 主是国家，仅有少量的小型项目是私有者。

14、v建设项目法人是建设项目策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值 增值,实行全过程负责的企业单位或其它经济 组织。二、我国建设项目业主问题沿革s 在我国计划经济体制下，对建设项目实行的 是部门管理。s 1988年，做出了投资方组成董事会或管委会，对项目投资负全面承包责任的规定。s 1992年，提出了建设项目业主和项目业主责任制的问题。s 1996年，提出了建设项目法人责任制，也叫法人投资责任制或企业法人投资责任制。 业主责任制的进步和不足主要表现在：（）业主的身份不清。（）业主班子不规范。（）业主难以行使法律权利。（4）业主的权利难落实。2. 项目法人责任制的依据和特征项目法人

15、责任制以现代企业制度理论为依据 。现代企业制度有下列五个特征：s （）产权关系明晰，企业中的国有资产所 有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出 资者投资形成的全部法人财产权，成为享有 民事权利和承担民事责任的法人实体。s （）企业以其全部法人财产，依法自主经 营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资 产保值增值责任。s （）出资者按投入企业的资本额享有所 有权的权益，即资产受益，重大决策和选 择管理者等权利。s （）企业以提高劳动生产率和经济效益 为目的，按照市场需求组织生产经营，政 府不直接干预企业的生产经营活动。企业 在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损，资不 抵债的应依法破产。s （）建立科学的企业领导体制和组织管 理制度，调节所有者、经营者和职工之间 的关系，形成激励和约束相结合的经营机 制。按照建立现代企