企业目标战略规划组织设计

《企业目标战略规划组织设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业目标战略规划组织设计（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企 业 目 标 战 略 规 划组 织 设 计人 力 资 源 规 划人 力 盘 点训 练 体 系训 练 需 求训 练 规 划训 练 实 施训 练 评 鉴工 作 设 计工 作 分 析工 作 说 明工 作 评 价薪 资 调 查薪 资 政 策奖 工 制 度福 利 措 施薪 资 结 构工 作 规 范劳 动 条 件企 业 条 件人 力 盘 点发 展 计 划招募 工 作 规 则人 力 甄 选任用绩 效 评 估惩罚奖励再 教 育 、 去 职职 涯 发 展 训 练人力资源管理模块行 业 透 过 零 售 渠 道 进 行 销 售 和 营 销 公 司 战 略 增 长 凌 厉 ， 在 本 地 市 场 获 胜 领 导 风

2、 格 Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 针需 要 人 才 营 销 经 理 和 总 经 理 精 明 、 重 视 成 效 、 身 体 力 行 、 好 胜 的 人 才 公 司 每 年 12% 的 增 长 率 为 员 工 提 供 很 多 机 会 策 略 选 择 结 果 本 周 销 售 目 标 个 人 “ 明 星 ” 制 度 在 本 区 取 胜 招 聘 各 级 人 才 ， 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 前 500 个 职 位 的 流 动 率 为 10% 价 值 定 位 业 内 学 历 最 高 、 晋 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 员 工 诚 实 地 达 到 成 效 人 员 配

3、 置 330 位 最 高 级 干 部 在 位 时 间 平 均 为 2-3 年 高 级 干 部 在 不 同 部 门 轮 换 和 晋 升 十 分 严 谨 ， 由 总 公 司 中 央 控 制 个 人 发 展 “ 人 员 发 展 最 好 的 机 会 是 担 任 下 一 个 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正 式 训 练 个 人 发 展 计 划 协 助 员 工 改 善 自 我 业 绩 评 估 与 奖 励 “ 完 成 2-3 个 最 重 要 的 目 标 ， 不 然 的 话 就 离 开 公 司 ” 现 金 奖 励 占 工 资 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 据 个 人 表 现 ，

4、另 一 半 根 据 公 司 业 绩 “ 我 们 推 动 50% 的 流 失 个 案 ” 是 否 诚 实 和 团 队 工 作 对 晋 升 十 分 关 键 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 责 任 下 放 的 理 念 “ 决 策 权 分 散 ， 很 难 犯 大 错 ” 小 分 公 司 和 销 售 区 富 销 售 和 一 般 业 务 经 验 招 聘 招 聘 最 好 的 员 工 ， 20% 最 高 级 管 理 干 部 从 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 经 验 主 要 从 介 绍 和 猎 头 公 司 招 聘 招 聘 的 大 学 毕 业 生 均 来 自 顶 级 学 校 的 高 材 生 百

5、事 可 乐 的 人 力 资 源 管 理 战 略 吸 引 强 者 占 领 市 场 “ 给 员 工 充 分 的 自 由 ， 让 他 们 自 己 解 决 问 题 ” “ 等 级 减 少 ， 让 人 们 有 更 多 的 责 任 、 更 大 的 权 责 、 更 能 清 晰 地 作 出 决 策 ” “ 你 越 能 使 工 作 和 机 会 明 确 ， 就 越 有 号 召 力 ” 组 织 结 构 许 多 小 的 利 润 中 心 尽 量 让 低 等 级 的 员 工 负 上 权 责 5,000 个 利 润 中 心 ， 每 个 都 有 盈 亏 职 责 ， 扩 展 到 50 个 产 品 集 团 及 100 个 国 家

6、 在 日 渐 扩 大 的 单 位 获 得 一 般 管 理 经 验 的 机 会 很 多 不 同 产 品 和 国 家 构 成 复 杂 性 ， 需 要 同 力 协 作 结 构 的 设 计 鼓 励 网 络 和 “ 无 边 界 ” 组 织 层 次 及 工 作 级 别 少 量 的 等 级 促 进 权 力 下 放 组 织 结 构 只 向 五 个 等 级 方 向 发 展 ： 主 席 、 业 务 单 位 总 经 理 、 职 能 经 理 、 部 门 经 理、 前 线 操 作 员 工 资 结 构 基 于 这 五 大 等 级 发 展 以 提 高 人 员 配 置 的 灵 活 性 更 多 的横 向 调 任 ， 报 酬 制

7、 度 不 那 麽 死 板 如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他 们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励考核 指标要求 目标具体策略工作计划营业 收入100 万1、提高业务员 活动 率 2、加强业务道具的配 合 3、加强业务培训 4、开展小区促销 5、1、要求业务员 每天拜访目标客户20 人 2、本月5日前完善业务道具的设计， 并在6日培训道具的使用方法 3、每周一下午进行半天业务培训 4、成立业务小组，对目标小区分别 进行4天设摊促

8、销，在下半月内完成 5、-月目标管理展开表单位：保险公司营业处 例通用型能力素质要求说明名称定义领导能力通过对他人的了解、理解和把握，善于影响和激励他人，运用团队的力量来达成目 标。 规划能力能搜集、掌握分析外界信息情报，并运用信息，按人时地事物及PDCA循环，做出 完整规划方案。综合协调能 力具有良好的人际能力和组织能力，可以协调和组织多方面的力量（主要指跨部门的 人员），整合一致地来达成目标。公共关系能 力与外界有效的沟通协调，充分借重和利用外界资源，建立良好的协作关系，以助于 达成组织目标。谈判能力具有良好的沟通技巧与说服能力，有效地整合歧见，能在双赢的大格局下使已方利 益最大化。创造能

9、力有好奇心，有不断置疑和研究的意愿，能活用业务上的知识经验，不仅用以改善业 务，并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。危机处理能 力能敏锐地意识到危机，并可恰当地提出应对措施，化解危机。学习与更新 能力具有不断学习和发展的意愿，持续地学习新知，且可将知识落实到行动或真正领悟 ，更新自我，提高素质和能力。信息处理能 力高效、准确地收集、分析和处理信息的能力。语言表述能 力能在不同的场景（面谈、报告、演讲等）下合理组织语言，条理清晰，富有感染 力。文字表述能 力能通过文字介质有效地陈述观点，应对不同的需求，善于使用不同的文字报告方 式。服务意识在工作中秉持正确的顾客意识，以为内外部顾客

10、提供优质服务。保密性因不同的工作岗位处于不同的机密等级，对工作者保守机密的要求不同。原则性为人具有原则，刚直廉洁，有正义感。心理素质上进，自信，成就导向，能承受和化解压力。 谨细程度工作作风谨慎、细致，但不因拘泥于细节而影响整体效率。客户经理季考评表部门: 姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业 绩 指 标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管 理 指 标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行 为表现团队合作主 管 评 价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核: 被考评人确定: 主管考评:例企业经营 重点 部门KPI提高经营 安全度财务 部资产负债 比

11、率降低X% 速动比率达到X% 市场部货款回收款X% 成品周转率X% 生产部原料周转率X% 备品周转率X% 在制品周转率X%降低产品成本管理采购部采购价格指数X%生产部生产效率X% 原料耗损率X% 设备 利用率X% 技术部设计损 失率X%加强质量管理采购部交货一次合格率X%生产部成本一次合格率X%技术部设计错误 再发生率X%企业经营指标分解示例例月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩 指 标要求目标绩效（100-90分 ）（90-70分 ）（70-60分）（60-0分 ）权 重得分销额 完成率100%120%- 100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费 用率5%低于目标

12、 20%以下低于目标 5-20%介于目标？ %-？%之间超过目 标5%以 上15%有效投诉次 数00次80分，每增加一次扣十分10%单位 姓名 日期例定量指标考核标准设定示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班 为基数，得分为20分，每箱则 1分。最多加工分。折算标准参照相 关文件规定 2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/ 件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/ 件则0.1分,15分封顶,8分保底,折算 标准参照相关规定 3质量 检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记 录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次; 记录

13、不规范-1分/次,不保底例绩效合约示例重要工作职 责目标权重潜在障碍行动计 划文字处理3月15日前将打字速度 提高到平均每分钟85 个字30%设备陈 旧、接 收电话 的数量2月1日前（由李）改 进设备 ，由（张）协 调与其他助理分担来 电的接听；为了避免 开小差，（由张）重 新排工作空间 编辑 与较对提高拼写、标点和语 法的正确率30%缺乏正确的语 法知识从第二季度开始，由 （洪）检查 正确率并 开展激励性竞赛 ；参 加2月5日的语法课； 坚持不懈地检查 拼写 起草报告3月15日前将报告的变 更时间 减至两天一次20%没有给出标准 的报告格式1月25日前（由成）制 定和传达报告起草的 规范电话

14、 与传真 的使用1小时内回复所有电话 ；10分钟内发送所有 传真20%接收电话过 多 ，干扰其他工 作1月31日前由（李）准 备对语 音邮件系统的 需求分析例业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）： 职位：权重类别：职位：财务类 指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）： 职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）： 职位：业务单 位：合同有效期：发约人姓名（4）： 职位：签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目 标实际完成百分比财务类 指标客户类指标内部运营类 指标员工学习与 发展类指标职位描述（关键职责）：例关键业绩 指标权重要求目标实际绩 效完成百分比绩效合同 受约人部门/岗位： 签名： 发约人（1）职位： 签名： 发约人（2）职位： 签名： 合同期限： 签约日期： 绩效面谈表 姓名： 单单位： 日期： 关键业绩键业绩 指 标标上期 目标标上期实实 际际达成与目 标标差 距造成重要差距的 原因本期 目标标具体措施双方签名：激 励 引 导 参 与 一 些 决 策 制 定 协 助 设 定 个 人 生 涯 目 标 多 加 以 关 心 公 众 场 合 表 示 赞 美 授 权 给 予 较 多