企业内部条件分析

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1、第三章 企业内部条件分析1 企业内部资源条件n资源条件泛指企业从事生产经营活动或提供服 务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面 的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因 素。其制约作用表现在能提供什么样的资源条 件于战略需要，能否创造并实现价值及价值水 平高低。n企业内部环境：企业能够加以控制的内部因素 。内部环境分项n财务状况n产品及竞争地位n设备状况n市场营销能力n研究与开发能力n人员的数量及质量n组织结构n企业过去确定的目标n曾经采用过的战略n内部资源条件的审核是对企业可得（企 业所有和所控制的）资源的数量和质量 进行调研评估。1、财务资源调研n衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳 指标

2、；n财务资源即生产经营所需各类资金；n资产结构：考察流动资产、固定资产、 无形资产结构的合理性n负债和所有者权益结构：分析资产负债 率和资本结构，研究负债率不适的原因1、财务资源调研n销售收入、成本和盈利状况：考察总销 售收入、总利润增减和主要产品、新产 品销售量、利润变动，联系其所处寿命 周期阶段分析变动原因；考察各种产品 制造成本、销售费用、管理费用、财务 费用和销售总成本升降及物价涨跌因素 关联1、财务资源调研n现金流量：企业利润和折旧增减 及原因分析n融资能力：分析融资渠道多少及 有效性n投资风险：对长期投资进行效益 与风险分析，审视其安全程度理财n包含投资、融资、股息决策功能，表现

3、为盈利、偿债、营运能力分析n预算水平：财务预算与经营计划的联系 ，部门预算与总预算的一致性，预算制 定过程对各相关职能要求的协调综合程 度，对企业损益、负债、现金流的预测 水平n盈利率：销售利润率、产品盈利能力系 数、资产利润率、投资回报率、权益利 润率n偿债能力：资产负债率、流动比率、速 动比率n流动资产周转能力：存货周转次（天） 数、应收账款周转次（天）数、流动资 本（营运资金）周转次数n融资能力：资本结构（负债权益比）、 普通股每股收益、市盈率（股票市价/每 股收益）、股利发放率（每股发放现金 股利/每股收益）2、市场营销资源分析 企业与市场的联系功能n市场营销资源：将企业与市场密切联系

4、， 实现满足用户需求的宗旨分析n市场研究：当前产品是否适合市场需要， 应如何改进，应生产什么样的产品；现有 服务对象，市场发展前景，新市场开拓可 能性n价格：定价方法（价格结构）、定价地位 、与市价比较n促销手段：促销手段、费用和效益比较n分销渠道：经销网络规模、与经销商关系 、销售人员和费用水平、售后服务的组织 ，分销渠道效率和结构变化n产销率和货款回收率：反映产销适销对路 的程度3、生产资源分析n生产资源：将原材料、劳动力与信息等 投入转化为产品或劳务的产出，分制造 组织创造产品的生产活动和服务性组织 提供无形产品的运行活动分析n生产能力状况：生产线或分类设备生产 能力配套水平，生产单位间

5、和企业综合 生产能力协调水平，生产能力利用程度 和机动程度，规模经济水平n全面质量管理水平在行业中的地位n生产成本结构的控制水平n企业设备价值、产能、年限、维修、工 艺技术水平等与同业比较优势n劳动力、能源、原材料对生产能力的保 证程度n存货状况：原材料、在制品、半成品、 产成品的储备量，减少存货量的可能n自然条件：地理位置特征、运输工具和 便利程度、生活条件、环境污染程度4、研究开发资源分析n研究开发资源：企业工程应用研究和产 品开发，实现企业中短期和长期收益率 的均衡发展分析n企业的三种研发方式：n1）自行研发n2）委托外部研发n3）与其他企业或机构联合研发研究开发费用在行业内的水平，研究

6、开发 的机构、人员、经费、信息等条件，研 究开发成果和应用推广情况，与外部研 究开发机构的联系 技术资源（应用技术、技术储备、技术改 造、技术引进）n专利和技术诀窍：数量、期限、效果,专 利产品、独有产品、新产品在产值和销售 收入中的比重n工程技术：技术力量与生产经营的适应性 、潜力，技术改造和引进的实施条件及效 果，综合利用技术的开发及效果，环保技 术的运用及效果n新产品储备：处于研究和试制的新产品数 量、市场前景预测5、人力资源调研n与任务相比人员数量余缺情况，人员素 质（思想、文化、技术）与人员结构（ 技术人员、管理人员比例，男女员工比 例，年龄结构等）与企业性质和业务发 展的适应性n人

7、员的安排使用：是否人尽其才，有无 大材小用、人浮于事的情况，人员培训 方式、条件、效果，员工队伍的稳定性 和人才流失情况，员工的劳动保护状况n人事制度：人员挑选任用、业绩考评、 工资奖励、职务升迁等规定的合法性有 效性，激励约束机制的形成及效果6、组织资源调研n组织资源（组织结构、管理效率）调研n组织结构：机构设置和权责划分的合理 性、集分权是否适度、运转的有效性、 领导班子的继承性及结构是否优化n管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职 能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水 平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组 织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企 业凝聚力优势n信息资源调研：是

8、否满足需要、充分利用、安 全、灵活及重视外部信息收集利用2 企业内部环境分析经验效益方法n经验效益n概念：企业在生产某种产品或提供服务 的过程中，随着累积产品产量的增加， 生产单位产品成本下降。n此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服 务量经验(累计产量)单位 成本图3-1 典型的学习经验曲线经验曲线经验曲线数学公式nq-现时的累积产量nn-以前某时的累积产量nCq-第q个产品的单位成本nCn-第n个产品的单位成本nb-常数n注意：b-取决于学习率，反向对应关系n100-.000n95.074n90.152n85.235n80.322n75.415n70.515n65.632n60.738n学

9、习率一定时，q/n值与单位成本成正比 变化。2.经验效益的来源n经验效益是人们在长期的生产实践中发 现的一条规律。它虽然在人类开始进行 生产活动时就存在，但直到20世纪60年 代才由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）加以广泛的传播。n这一规律存在于许多产品的生产和各种 服务中，如汽车制造、半导体生产、石 油化工、合成纤维、航空运输、远距离 通讯服务等。n经验效益的获得并非与企业规模有必然 的联系，任何企业无论规模大小都可以 从经验效益中获益。来源n劳动效率的提高；n劳动分工与重新设计工作方法 ；n新的生产工艺 ；n生产设备效率的提高 ；n产品的标准化和产品的重

10、新设计 ；n有效地利用资源 。3.经验效益的战略意义n经验效益所揭示的规律是，随着经验的 增加，单位产品成本降低。n对处于有经验效益产业（如钢铁行业） 中的企业来说，追求以经验效益为基础 的低成本领先战略是一条可取的竞争战 略。n较低的产品成本使企业获得高于 行业平均的收益；n在价格竞争战中企业可降低产品 售价，掌握竞争 主动权。基于经验效益的低成本领先优势n如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相 同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销 售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更 多 ；n在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业 除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产 品成本起点进入竞争。

11、即使与竞争对手经验相 同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位 产品成本也会较竞争对手为低 。n加快学习过程，总结前人生产操作 经验，使企业具有较低的学习率来 参与竞争。即使与竞争对手经验相 同时，由于学习率的不同，企业的 单位产品成本也较竞争对手为低。n基于经验效益的成本领先战略，最终要求 企业获得相对于竞争对手来说较高的市场 占有率，这是追求这种战略的关键。n只有企业取得较高的市场占有率，产品在 市场上能得以销售，追求经验效益才会有 意义，而较高的市场占有率就意味着较高 的投资收益率。n在相对稳定的竞争市场内，通常是市场 占有率高的企业具有较大的经验积累， 企业的经验与其市场占有率大致相当

12、。 因此，追求基于经验效益的成本领先战 略与提高市场占有率相辅相成。n以经验效益为基础的成本领先战略是追 求企业效率的内向型战略，即追求成本 价格的效率。n这种战略是以产品的性能、质量、款式 、技术条件等非价格因素能被市场所接 受为前提的，即假定产品在市场上的竞 争主要是产品价格的竞争。n当市场更注重于产品或服务的性能、特 点等非价格因素时，追求以经验效益为 基础的成本领先战略的企业，就处于非 常不利的竞争地位。这时所牛产的产品 即使价格低廉，但不为顾客所欣赏。企 业失去经营“有效性”。n效率与有效性兼顾。3 企业能力分析-价值链分析方法n企业能力是企业创造价值并予以实现的 能力，与企业资源条

13、件及其有效配置和 利用程度正相关，但企业能力与企业资 源条件构成的价值是完全不同的两个概 念。n采用价值系统-价值链分析方法，对企 业资源进行总揽，在配置资源-进行各 项业务活动-创造价值-实现价值的 过程中，分析这些活动及相互关系，解 释评价企业资源的战略能力。n价值：市场竞争条件下，企业创造的产品价值 ，取决于消费者在与相互竞争的产品的比较中 ，乐意为该产品支付的价格；n价值活动：企业从事创造价值的具体有形的、 实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务 的基础。n价值活动具有:n经济性（发生相应的成本费用，完成活动的代价）n价值性（应为用户创造所需要的价值、贡献）n可比较性（用盈余表示价值

14、活动的贡献，比较分析企业竞 争优势的基础）n价值链：是价值活动的综合，是企业创造 价值的总和，包括完成全部价值活动的全 部支出和盈余（或亏损）两部分。n价值系统：由于多数企业不是完全独立承 担从产品开发到售出的全部价值活动，许 多价值活动在企业以外的供应和销售环节 上，形成了由供应商价值链-生产企业价 值链-分销商价值链-用户价值链组成 的价值系统。价值系统的构成决定了产品 价值的大小。n价值活动、价值链、价值系统的概念把 企业的所有活动和企业的最终目标联系 起来，从资源评估走向了资源使用的评 估，形成了简化而清晰的分析指南和结 构框架。n价值活动是企业竞争优势的资源价值链的构成n价值活动的分

15、类价值链的构成企业基础设施（财务、计划等） 边 辅助 人力资源管理 活动 技术开发 际采 购进料 生产 发货 销售 售后服务 利后勤 后勤 润基本活动图3-1 价值链n分企业基础设施：计划、财务、组织、 质量、法律、政府事务等n人力资源管理：n技术开发：n采购：获取资源输入的活动过程n盈利：价格减成本费用辅助活动：基础活动分析n内部后勤：接受、存储、分配输入给产品或服务部 门n生产作业：将输入转化为产品或服务n外部后勤：接受、收集、储备、分销产品n市场营销：促使、引导顾客购买n服务：所有能提高和保持产品或服务的活动n人力资源管理、技术开发、采购辅助活 动分别对各项基础活动及相应的其它辅 助活动提供支持，而企业基础结构（企 业管理系统）通过整个价值链起作用n确认支持组织竞争地位的关键价值活动 。不同的产业价值链的构成不同，每一 类价值活动的重要性也不同。所以应略 去影响作用小的环节，选取主要环节分 析。4 财务分析n对价值链上财务状况的分析，理解企业 的战略地位，需注意以下几点：n财务比率指标的比较基础，如：差异化 产品增加广告费，能获得相应增值（提 价或提高市场份额）则可认为是合理的 开支结构。n分析的重点是具有战略意义的价值活动 的财务分析，如：闹市区的商店库存周 转率重要，资金密集型企业销售量重要 。n动态地分析，随着时间推移，关键的价 值活动会变化，应测算的财务