《笑着离开惠普》人性化管理启示

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1、笑着离开惠普 人性化管理启示宁波维科置业有限公司 2006年7月前言高建华先生前前后后在惠普公司打拼近20年，从助理工程师到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公 司中国区高层的本地管理人员之一。高建华先生曾经三进三出惠普，他怀着对惠普文化的挚爱和热情 ，写就了笑着离开惠普一书。通过书中浅显生动的语言和故事， 我们可以感受到惠普文化的人性化管理细节和成就知名跨国企业的管 理之道。 前言n一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以 很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。n“让每一个离开惠普的员工说惠普好 ”惠普的创始人之一，比尔休利

2、特（Bill Hewlett）生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能 阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让 每一个离开惠普的员工说惠普好。n惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？ n惠普的秘诀就在于人性化管理人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也 能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在 打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出 主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金 钱更重要。 n招聘n员工的

3、业绩评估n薪酬体系n领导的艺术n员工的忠诚n人性化管理的典范n战略与执行n从优秀到卓越招聘n惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健 康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同， 惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当 作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。 n一个人说自己没有时间做某件事，是因为他不重视或者不愿意做，因 此才找出各种各样的借口去推托。1、选人就如同是选钻石n案例：我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面 谈，后来公司规模大了，时间

4、上不允许了，不可能每个新员工都要通过他这 一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一 环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大 惑不解，他说：“我只是应聘一个小小的sales(销售员)，用得着堂堂的中国区 总裁亲自出马吗？”然而，孙振耀却不这么看，他的解释是：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的 积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。”正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工 ，还要作为面试小组成员参与其他部

5、门招聘新员工的面试工作。在现代企业里，任何事情都要靠制度，而不是靠自觉，所以招聘必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。n用人部门需要填写招聘申请书，发给人力资源部。在申请书中，用人 部门应注明对应聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要 求。另外用人部门还要确定这个岗位属于什么级别岗位待遇。 n人力资源部按照要求寻找合适的人选。n初选810个符合基本要求，经过笔试，人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门 。n用人部门会根据一些软指标再淘汰大部分人，并选出大约35个人参加最后的面试。 2、标准化的招聘流程员工的业绩评估n岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的

6、文件， 是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人 和这个人下一年在特定部门要做的工作。 n岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是 什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写 清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因 素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的 管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。 n你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。n综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评6个月做一次，对照

7、岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估，具体的评估过程就 是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现 打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总 分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5。 n让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每 年给员工做业绩评估是管理者的天职。薪酬体系n任何事物都有存在的理由和必然性，薪酬制度也是如此，其根本目的 就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然 要在盈利的前提下实现这一目标。n企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。

8、n人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的 成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有 竞争力的待遇。 1、薪酬设计的基本原则n案例：惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。n 惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among the leaders，翻译成中 文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先( 最高)。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而 是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整 参照物的

9、清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常 包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业 ，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人 力资源方面的竞争对手)。n其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范 围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这 些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症 下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场 调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的 数据和结果给大家看，只有

10、大家认同这些调查数据，才会接受设计方 案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市 场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能 拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数 据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师跟工程师比 ，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层 经理比。绝对不能用平均工资。n薪酬设计的可替换性原则。薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替 换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为 互换性较强的话，公司

11、可以很快找到替代人员。那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很 容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就 比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司 找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失 造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些 岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失。n薪酬设计的决策风险原则薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗 位的员工一旦决策失误(不管是有意的还是无意的)会给公司造成多大的伤害？伤害越大、决策风险

12、系数就越大，所以待遇就应当越高。比 如，秘书没有签字权，即使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可 能也不会很大，顶多就是把上司交给的工作搞砸了，或者把某个人得 罪了，只能影响到一个人，或几个人。但如果一个拥有一定签字权限 的部门经理决策失误(比如有20万元的签字权限)，对公司的伤害可能就会大很多，而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁 。总而言之一句话，要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。n在薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸 引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。工资是短期的，每个月发 一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两次，属于中期的 ；而退休金

13、，股票期权等奖励则是长期的。 n案例：惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每 周发一次的。惠普的奖金称为第13个月工资和第14个月工资，一个是 在每年的1月份发放，一个是在每年的7月份发放，而分红通常是在5 月份和11月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。2、薪酬设计与薪酬管理的技巧n之所以把这些奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发 放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方 面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。n除了工资和奖金以外，对于优秀员工来讲，另外一大块收入就是股票期权。 尽管股票期权仅针对部

14、分优秀员工，但是几年下来，表现比较好的员工总会 有机会得到一些股票期权。5年前，在公司股票市值一路看好的时候，股票期 权确实很好使，因为过几年的时间，股票上涨了几十美元或者上百美元，手 中有期权的员工可以得到一大笔收入，感觉很爽，因为分享了公司胜利的成 果。当然，股票期权的套现是有滞后效应的，有些规定在未来4年里每年可以 套现25，4年以后可以全部套现，有些是3年内不得套现，3年后可以全部 套现，最长可以等到10年时套现，还有很多其他组合，目的就是为了留住优 秀员工，让优秀员工手上每年都有到期的股票期权。一旦离职，没有套现的 股票期权就成了废纸。我三次离开惠普，很多股票期权都作废了。所以有人

15、说，股票期权如同是“金手铐”，带上以后，员工自己就不愿意离开了。有时候 为了吸引关键岗位的人员加盟，公司在招聘时也普遍采用提供股票期权的方 式，以提高在人才市场上的竞争力。n业绩评估所得分数是员工下一年调薪的依据，关系到所有人的利益， 所以马虎不得。 在每年的薪资调整之前，人力资源部都会根据市场状 况对各项硬指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开管 理人员大会，解释本次调薪的原则，出示相关的数据，以得到管理层 所有人员的认同。n只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩，管理者和员工才会重视，才 会形成互相制约的机制，管理者的责权利才能平衡。3、员工业绩评估与工资调整挂钩n惠普的业绩评估第一

16、，对公司内的级别设置进行调整。中国惠普在过去相当长的 一段时间里(据我所知现在已经改变了)，都是采用16级模式，行政部 门员工和非专业技术岗位人员通常在16级，工程技术人员和其他专 业岗位人员在79级，销售人员在7.59.5级(比其他岗位高半级)， 一线管理人员在1011级，二线管理人员在1213级，高层管理人 员在1416级。每一级都有明确的薪资下限和上限，比如对一个特定级别的工程师，它会规定该级别的员工薪资最高可能是多少，最低可 能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。第二，对每一个级别，按照15分的业绩评估结果和该员工目前的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的薪酬调整比例，形成一个 工资调整矩阵。员工下一年薪酬的涨幅取决于他本次考评的分数以及 他目前在该级别薪资档位的位置。在同一个级别里，所在的档位越低 (即接近下限时)，而本次评估的分数越好，那么薪酬涨幅越大。如果一个人的薪酬已经接近该级别的上限，那么他本次业绩评估即使得了 5分，薪资调整额也非常有限，甚至根本没有调薪的机会，不过这种 情况极少出现，因为如果一个员工表现好的