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1、解決問題的九大步驟1 1總總 裁裁 訓訓 勉勉要省錢就要進行改善面對微利時代的衝擊面對微利時代的衝擊賺賺一塊不如一塊不如省省一塊一塊賺錢要看別人的臉色賺錢要看別人的臉色省錢要看自己的角色省錢要看自己的角色解決問題2 2第一步發掘發掘問題問題第二步選定選定題目題目 （树图）第三步追查追查原因原因（ 漏斗法）第四步分析分析資料資料第五步提出提出辦法辦法第六步選擇選擇對對策策第七步草擬草擬行動行動?.?.?.第八步成果成果比較比較第九步標準化標準化3 3解決問題的九大步驟與改善手法第一步：發掘問題相關相關改善改善手法：手法：腦力激蕩法腦力激蕩法 查檢表查檢表 5W1H5W1H 5S 5S 統計表統計
2、表 流程圖流程圖4 4陳述問題一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种 无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要 解决的问题5 5其他方面：问题的背景情况1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？3.范围限制 哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问 题的方案是否成功5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题6.所需的准确度 需要多高的准确度？6 6解決問題的九大步驟與改善手法第二步：選定
3、題目相關相關改善改善手法：手法：改善流程改善流程 消除異常消除異常 提升產能提升產能 縮短交期縮短交期 確保品質確保品質 降低成本降低成本 保障工安保障工安7 7问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个 问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理
4、论逻辑树8 8类型描述推论的成份首先定义问题， 再将问题分成不同 的部分先给出解决问题的 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设列出关键问题，使 之能用是或 否来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列推论以假设 为主问题图利用推论及假设为 主的逻辑树来找出 问题逻辑树的末梢以问 句形式结束利用问题图来找出 选择方案，通常在 项目后段程序使用行动、主 张、标准、 问题、话题原因？什么/ 如何原因是否逻辑树的三种类型9 9解決問題的九大步驟與改善手法第三步：追查原因相關相關改善改善手法：手法：魚骨圖魚骨圖 層別法層別法 5W1H5W1H 流程圖流程圖 作業作業 分析
5、表分析表1010消除非关键议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘 汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间淘汰的问题议题1陈述问 题议题2议题3议题41111解決問題的九大步驟與改善手法第四步：分析資料相關相關改善改善手法：手法：抽樣抽樣法法 差異分析差異分析 相關相關 性分析性分析( (散布圖散布圖) ) 趨勢圖趨勢圖 直方圖直方圖 柏拉圖柏拉圖1212解決問題的九大步驟與改善手法第五步：提出辦法相關相關改善改善手法：手法：腦力激蕩法腦力激蕩法 系統圖系統圖 5W1H5W1H ECRS ECRS 魚骨魚骨 圖圖 時間時間/ /方法研究方法研究 動作動作 分析分
6、析1313进行关键分析评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试 图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的 指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点原则以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比 较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新1414解決問題的九大步驟與改善手法第六步：選擇對策相關相關改善改善手法：手法：決策矩陣法決策矩陣法 多數表決多數表決 法法 控制圖控制圖1515制定详细的
7、工作计划定义如何做 好根据最终成果 沿逻辑树倒推 形成问题 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题确保每个问题 尽可能地得到 详细阐述 确定小问题假设对“模型” 进行深入分 析，验证假 设，解决问 题决策 确定分析的 广度 简单的案 例 复杂的证 明资料来源阐 明了可能的 数据来源， 用于分析搜集数据 确定方法职责分明， 谁获取数据 ，谁进行分 析确定谁帮助 收集数据和 谁进行分析 确定时间及 工作安排最终成果 是由分析 而得出的 结论画简明图 表 写概括性 文字问题分析工作资料来源负责人 时间最终成果一个假设是对 议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑列出所有假设 ，
8、利用 行业内人员 想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成 员讨论 修改假设 重新调整， 分清轻重缓急关键步骤? . . . . .1616工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加 以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它 假设 有序的工作 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。 不要写万宝全书提早经常具体综合里程碑有意义1717解決問題的九大步驟與改善手法第七步：草擬行動相關相關改善改善手法：手法：甘特圖甘特圖 性能評審技朮性能評審技朮 實驗驗証實驗驗証 推移圖推移圖1818解決問題的九
9、大步驟與改善手法第八步：成果比較相關相關改善改善手法：手法：推移圖、效果評估、現推移圖、效果評估、現 值法值法1919综合结果并形成结论解决问题结论综合分析数据数据分析综合结论我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析用两种方法工作2020解決問題的九大步驟與改善手法第九步：標 准 化相關相關改善改善手法：手法：標准化標准化 系統化、模式系統化、模式 化、品質履歷、改善成化、品質履歷、改善成 果通報果通報2121溝通與访谈2222访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息/ 收集数据对议题，领域或 具体公司 具体了解2323访谈准备分享成果访谈的三步曲
10、核心开始结束2424 以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈 耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最佳做法访谈准备分享成果访谈2525 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以
11、完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作最佳做法访谈准备分享成果进行2626确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识2727 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈 纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈 纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要访谈准备分享成果访谈最佳做法28282929
